Библиотека управления

Секреты успешной логистики в рознице

Ольга Гордусенко, Маркус Леополдседер, Карл-Хендрик Магнус, Александр СухаревскийВестник McKinsey, № 26 за 2012 год
Эту и другие статьи можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru.
Руководители многих компаний розничной торговли считают, что обязательно должны выбирать между повышением уровня доступности товаров на полке и снижением затрат на логистику. Однако проведенное нами исследование показывает, что можно одновременно добиться и того и другого.

Сергей Михайлов, директор одной из расположенных на юге России торговой точки розничной сети аптек, пребывает в совершенной растерянности. Суббота только началась, а пятеро покупателей уже успели пожаловаться на то, что нужных им товаров нет на полках. Ну а что прикажете делать? Партия шампуня новой серии прибыла от производителя только вчера вечером, и распаковать ее еще не успели. Весь имевшийся в наличии лосьон для тела был распродан на второй день рекламной акции, а недавно поступившее детское питание не помещается на отведенную для него полку, потому что размер упаковки изменился. Что же касается зубных щеток, то никто из персонала даже не заметил, что их запас нужно было пополнить...

С подобными проблемами сталкиваются многие компании розничной торговли. По всей Европе и России супермаркеты, универмаги, аптеки и другие торговые организации попадают в замкнутый круг: если на полках подолгу отсутствует товар, покупателей это раздражает, и в результате объемы продаж падают. Но если стремиться к тому, чтобы товар всегда был в наличии, то это, казалось бы, неизбежно приводит к росту затрат на персонал и логистику. На это розничным компаниям попросту не хватает денег, особенно с учетом и без того не очень высоких прибылей в данном сегменте. Однако исследование, которое мы провели в Европе, показало, что есть и другой путь. Широкий ассортимент товара на полках при минимальном объеме складских запасов, низкие транспортные расходы, сокращение потребности в персонале на складах, в магазинах и в управленческом аппарате — все это отнюдь не утопия, а вполне достижимый результат высокоэффективного управления цепочками поставок. Некоторые успешные розничные компании уже сегодня используют такой подход, благодаря чему обеспечивают в своих магазинах более высокий уровень доступности товаров, чем конкуренты, причем с меньшими затратами.

В рамках нашего исследования мы попытались изнутри взглянуть на работу компаний, добившихся совершенства в управлении логистическими цепочками. В исследовании приняли участие 33 розничных компании, торгующих товарами широкого потребления, из четырех европейских стран. На долю этих сетей аптек, продуктовых сетей и универмагов в совокупности приходится четверть общего объема выручки в европейском секторе розницы. Полученные репрезентативные данные позволили нам составить объективное представление о ситуации в сфере управления цепочками поставок розничных сетей в Европе.

Наше исследование показывает, насколько успешно цепочки поставок розничных сетей выполняют свои функции. Эти цепочки должны при минимальном объеме инвестиций и затрат обеспечивать высокий уровень доступности товаров на полках магазинов. Эффективность цепочек поставок мы оценивали на основе таких параметров, как доступность товаров и расходы на обеспечение цепочки поставок. Первый параметр измерялся как процентная доля товарных позиций, имеющихся в наличии на полках магазинов, от общего количества товарных позиций магазина. Расходы на обеспечение цепочки поставок измерялись в процентах от выручки. Этот параметр включает в себя два вида издержек: стоимость товарных запасов и затраты на логистику. Стоимость товарных запасов обусловлена тем, что для формирования запасов требуется привлечение определенного капитала. Затраты на логистику включают все затраты, связанные с хранением и транспортировкой товаров, а также с централизованным управлением цепочкой поставок (см. схему 1).

Как показало исследование, в разных компаниях уровень физической доступности товаров для покупателей существенно различается. Показатель наличия товаров на полках варьируется от очень высокого (99%) у пяти лучших игроков до неудовлетворительного (92%) у пяти отстающих. В среднем он составляет 95%. Таким образом, в пяти лучших розничных компаниях практически весь ассортимент продуктов всегда имеется в наличии, тогда как у торговых компаний, находящихся в конце списка, постоянно отсутствуют на полках около 10% реализуемых ими товаров. При этом в таких компаниях ситуация становится еще более удручающей в конце рабочего дня, а также перед выходными или праздниками — в эти периоды в продаже отсутствует примерно пятая часть наименований продуктов, которыми они обычно торгуют. Ситуация в России еще более сложная ввиду специфики структуры рынка и логистики, и мы часто сталкиваемся с намного более низкими показателями — ~80% в среднем во время рабочей недели. В результате покупатели уходят из магазина, не найдя нужный им товар, и в следующий раз чаще всего предпочитают идти за покупкой к конкурентам.

Именно это прежде всего и беспокоит Сергея Михайлова: некоторые из тех пятерых покупателей, которые пожаловались на отсутствие на полках нужных им продуктов, уже наверняка никогда больше не вернутся в его магазин. А в нынешние времена Сергей не может позволить себе такой роскоши, как потеря нескольких покупателей. Может быть, нужно заказывать больше товаров, чтобы под рукой всегда был запас? И не нанять ли еще пару продавцов, чтобы полки никогда не пустели? Однако, поразмыслив, директор приходит к выводу, что это обойдется слишком дорого, и отказывается от этой идеи.

Предполагаемые затраты, связанные с любыми мероприятиями по оптимизации работы, мешают многим розничным компаниям тщательно проанализировать свои цепочки поставок. Тем не менее наше исследование убедительно доказывает: чтобы товар никогда не исчезал с полок, вовсе не обязательно тратить большие средства. Например, пять розничных компаний, оказавшихся лидерами по итогам нашего исследования, тратят на логистику лишь 3% выручки от продаж. В то же время соответствующий средний показатель для всех участников исследования составляет 4,5%, а у пятерых игроков с наименее экономичными цепочками поставок он достигает 5,5%. Разрыв в 2,5% представляется весьма существенным и, безусловно, оказывает негативное влияние на годовую прибыль.

Анализ эффективности цепочек поставок всех розничных компаний, принявших участие в нашем исследовании, показал, что шесть компаний занимают лидирующее положение не только по уровню обслуживания, но и по эффективности затрат на логистику. Другими словами, им удается не только обеспечивать наличие всех товаров на полках, но и тратить на это сравнительно небольшие средства. Успех этих компаний свидетельствует о том, что для поддержания высокого уровня физической доступности товаров не обязательно нужны значительные расходы. Соответственно, если затраты на логистику невелики, это не обязательно означает, что качество обслуживания оставляет желать лучшего. Мы назвали указанные шесть компаний логистическими лидерами, а всех остальных игроков — отстающими. На схеме 2 приведен анализ эффективности европейских игроков.

Сукреты успеха компаний-лидеров

Чтобы узнать рецепт успеха лидеров, мы применили подход, состоящий из двух этапов. Вначале мы выяснили, какие факторы, связанные с управлением цепочками поставок, эти компании считают наиболее важными. Затем мы количественно оценили то, насколько активно лидеры и отстающие используют эти рычаги на практике.

Итак, в настоящее время как для лидеров, так и для отстающих наибольшее значение имеют пять факторов, а именно: эффективная внутримагазинная логистика, наличие эффективной логистической системы, эффективное сотрудничество с поставщиками, пополнение товарных запасов исходя из потребностей, интегрированный подход к организационной структуре. При этом лидеры и в этом аспекте идут в авангарде: они уже сейчас применяют соответствующие методы, ими же разработанные. Отстающие, напротив, увязают в несущественных деталях и тратят массу времени на обсуждение последних тенденций в этой области. Лидеры не сидят сложа руки, а сосредоточивают усилия на совершенствовании своих ключевых бизнес-процессов. Другими словами, они обладают преимуществом не столько с точки зрения теоретических знаний, сколько с точки зрения практических действий (см. схему 3).

Эффективная внутримагазинная логистика

Если покупатели видят перед собой пустые полки, а при этом на складе громоздятся горы нераспакованных коробок, если посетители жалуются на отсутствие обслуживающего персонала — все эти проблемы, как правило, обусловлены низкой эффективностью процессов в магазине. В таких случаях основным средством повышения эффективности может стать применение так называемого «бережливого подхода розничной торговли». Подобно бережливому производству в автомобилестроении, бережливая розничная торговля позволяет внедрить простые и экономичные процессы, в рамках которых обеспечивается доставка именно тех товаров, которые нужны покупателям, без каких-либо потерь ресурсов в ходе доставки. Ведь розничные компании получают выручку только тогда, когда покупатели получают необходимые им товары.

Но как же узнать, чего именно хотят покупатели? Чтобы правильно определить потенциал улучшений, не следует полагаться исключительно на личный опыт похода с семьей по магазинам в выходной день. Розничные компании получают более надежную информацию, опрашивая посетителей торговых точек, анализируя их жалобы и проверяя качество обслуживания с использованием метода «тайный покупатель». Например, одна из участвовавших в нашем исследовании розничных сетей решила узнать, почему некоторые посетители уходят из магазина, так ничего и не купив. Выяснилось, что четверть посетителей покидают магазин с пустыми руками, хотя изначально они твердо намеревались приобрести тот или иной товар. При этом более половины таких людей уходят без покупки из-за того, что рядом не оказалось обслуживающего персонала или на полке не было нужного продукта, то есть по причинам, напрямую связанным с низкой эффективностью процессов в магазине.

Одна из компаний-лидеров, применяя в своей деятельности принципы бережливой розничной торговли, организовала внутримагазинные процессы таким образом, чтобы сотрудники могли уделять обслуживанию покупателей и оформлению покупок три четверти рабочего времени. В других компаниях из-за сложной системы внутримагазинной логистики и необходимости выполнять административные функции сотрудники тратят на обслуживание покупателей менее 50% своего рабочего времени, хотя численность персонала в таких магазинах сопоставима с аналогичными показателями компаний-лидеров.

Процесс пополнения запасов на полках — один из основных элементов внутримагазинной логистики. Покупателей интересует лишь то, есть ли продукты на полках или нет. С их точки зрения, продолжительная процедура предварительной сортировки и транспортировки товаров — не более чем пустая трата времени, поскольку этот процесс приводит к росту затрат без увеличения потребительской ценности. Однако сотрудники зачастую проводят немало времени, роясь в коробках в поисках нужного продукта, или беспрерывно бегают между зоной приемки, торговым залом и складом. В результате работникам оказывается просто некогда помогать покупателям, а полки подолгу остаются пустыми. Передовые розничные компании уже осознали эту проблему и для того, чтобы ее решить, упростили и ускорили процесс пополнения запасов товаров на полках. В итоге в таких компаниях раскладка товара по полкам в часы работы магазина больше не осуществляется — ведь именно этот процесс отвлекает значительное количество сотрудников как раз тогда, когда их помощь прежде всего необходима покупателям. Вместо этого работа организована таким образом, чтобы к моменту открытия магазина товары уже лежали на полках. А один из гипермаркетов-лидеров еще и сумел сократить среднее расстояние, которое вынужден проходить работник для раскладки товаров, с 20 до 2 м. Добиться этого удалось благодаря внедрению четких стандартов, регламентирующих процесс пополнения запасов на полках. Кроме того, громоздкие и тяжелые контейнеры на колесиках были заменены на небольшие переносные пластмассовые ящики, а сотрудники стали предварительно рассортировывать товары в зависимости от местонахождения полок. В результате продолжительность раскладки товаров сократилась примерно на 70%, благодаря чему высвободилось время, необходимое для повышения качества обслуживания покупателей.

Но одной только оптимизации внутримагазинных процессов недостаточно для того, чтобы полностью удовлетворить запросы покупателей. Необходимо также распределить персонал таким образом, чтобы сотрудники магазина находились именно в том месте и в то время, где и когда их помощь необходима посетителям. В этой связи можно привести весьма поучительный пример негативного опыта: в одной из скандинавских розничных компаний на рабочем месте обычно оказывалось или слишком много, или слишком мало сотрудников из числа обслуживающего персонала. Кроме того, даже в самые напряженные часы наплыва посетителей сотрудникам приходилось выполнять работу, не связанную с обслуживанием покупателей (например, раскладку товара по полкам), а многие сотрудники были привязаны к конкретному месту — например, должны были находиться возле кассового аппарата. Вследствие этого практически ни один работник не мог оперативно реагировать на ситуацию и переключаться на выполнение другой задачи, такой как консультирование посетителей. С учетом подобных проблем успешные розничные компании тщательно планируют потребность в персонале не только применительно к обслуживанию покупателей, но и в отношении всех внутримагазинных процессов и корректируют функциональные обязанности сотрудников исходя из запросов посетителей. В этой связи весьма полезным может оказаться применение четких правил, например «в часы работы магазина каждый сотрудник должен помогать покупателям». Также целесообразно использовать ряд простых инструментов, таких как диаграммы посещаемости, наглядно отображающие плотность потока посетителей в течение дня.

Наличие эффективной логистической системы

В прошлом разделение труда между производителями и розничными компаниями было четким и ясным: транспортировка товаров входила в обязанности производителя, а их продажей занималась розничная компания. Сегодня торговые организации все чаще берут на себя логистические функции и самостоятельно формируют систему снабжения своих магазинов. Наиболее эффективным в этой связи оказывается сочетание трех методов работы: прямые поставки, поставки через распределительные склады и платформы кросс-докинг.

Розничные компании все более активно стремятся самостоятельно доставлять товары в магазины непосредственно с заводов-производителей, из портов ввоза или со складов, куда товары поступают из нескольких источников.

В 2001 г. компания Tesco предприняла первые шаги по организации поставок «от завода» в рамках пилотного проекта в сегменте замороженных продуктов, а сейчас Tesco активно использует эту стратегию и в отношении других категорий продуктов. Достигнутые на сегодняшний день результаты оказались весьма многообещающими. Такой эффект обусловлен не только более сильной переговорной позицией розничных компаний и сокращением транспортных расходов. Помимо прочего, такие поставки позволяют устранить излишнюю потребность в хранении, а более рациональное координирование потока товаров повышает эффективность процессов при организации работы складов и пунктов перегрузки, а также в ходе доставки товаров в магазины.

Несмотря на это, в России, чтобы обеспечить наличие товаров на полке, ввиду неудовлетворительного уровня надежности отдельных производителей компаниям приходится повышать уровень централизации логистики (доставки товаров от поставщиков в центральные региональные склады и оттуда развоз по магазинам). Это повышает затраты, но гарантирует доступность. Часто в данном контексте нам задают вопрос: каков должен быть целевой уровень централизации? Единого показателя не существует, и его определение требует тщательного анализа потоков продукции, структуры поставщиков и расположения точек продаж. В результате анализа вы можете определить приемлемое для вашей сети соотношение между затратами и доступностью на полках.

Как показывает опыт компаний-лидеров, уже упомянутая выше система кросс-докинга — еще один инструмент повышения эффективности цепочек поставок. В рамках сквозного движения товаров поставки в магазины осуществляются через распределительные центры без организации хранения. Необходимость в хранении устраняется благодаря точной координации грузопотока и согласованию сроков прибытия товаров от производителя на пункт перегрузки со сроками их отправки в магазины. Преимущество для розничных компаний заключается в том, что такая система позволяет исключить затраты на хранение и свести к минимуму перемещение товаров. Однако для организации кросс-докинга производители и розничные компании должны обладать развитыми логистическими навыками и проявлять готовность к сотрудничеству друг с другом. Согласно собственным публикациям представителей отрасли, торговые компании из всех сегментов активно вкладывают средства в развитие кросс-докинга. Чтобы определить целесообразность кросс-докинга в каждом конкретном случае, нужно иметь четкое представление о логистических навыках производителя и точно знать, насколько часто возникает необходимость в пополнении товарных запасов. Кроме того, следует сравнить систему кросс-докинга с другими системами организации поставок в рамках всестороннего анализа затрат на обработку грузов.

Эффективное сотрудничество с поставщиками

В прошлом взаимоотношения между производителями и розничными компаниями зачастую были весьма непростыми, однако в последние годы они значительно улучшились — судя по всему, «ледниковый период» в области коммерческих связей между этими участниками рынка завершился. По данным нашего исследования, на сегодняшний день в отрасли почти не осталось розничных компаний, которые категорически отказываются сотрудничать с производителями. Широкие масштабы приобрело использование систем электронного обмена данными (EDI), и почти все розничные компании уже взаимодействуют с поставщиками или принимают меры для развития взаимодействия на различных участках цепочки поставок. При этом они в первую очередь исходят из того, что сотрудничество с производителями позволяет добиться таких результатов в области повышения эффективности, достичь которых в одиночку практически невозможно.

Однако, по словам руководителей высшего звена некоторых розничных компаний, на деле успехи в этой сфере оказываются гораздо скромнее ожидаемых. Широкомасштабная реализация «типовых» комплексных совместных проектов, как правило, заканчивается тем, что эти проекты зависают еще на этапе планирования. Кроме того, по мнению указанных руководителей, розничным компаниям не стоит возлагать слишком большие надежды на сотрудничество с производителями. Особенно часто переоцениваются соответствующие масштабы потенциального увеличения доходов, поэтому не следует стремиться к тому, чтобы официально закрепить все без исключения аспекты взаимодействия. Нередко сотрудничество становится самоцелью, что отвлекает розничные компании от решения внутренних проблем, связанных с управлением цепочками поставок. Активное сотрудничество действительно может повысить эффективность процессов внутри цепочек поставок, но это отнюдь не панацея, благодаря которой можно преодолеть все трудности в этой сфере.

Мнение этих руководителей подтверждают и выводы нашего исследования. В частности, компании-лидеры считают, что у производителей и торговых организаций могут быть общие интересы в области операционной деятельности, однако целесообразность долгосрочных стратегических совместных проектов представляется лидерам весьма сомнительной. В этой связи они стараются ограничить сотрудничество теми аспектами, которые напрямую касаются создания стоимости, и проводят тщательные расчеты, прежде чем вкладывать средства в развитие взаимодействия, а также регулярно отслеживают достигнутые результаты.

Одно из направлений, в которых компании-лидеры весьма тесно взаимодействуют с производителями, — это обмен данными. Через системы электронного обмена данными (EDI) лидеры размещают заказы у 63% своих поставщиков, тогда как у отстающих компаний этот показатель составляет лишь 35%. Почти две трети компаний-лидеров регулярно обмениваются с производителями важнейшими данными (например, о наличии товаров на полках), в то время как среди отстающих насчитывается лишь треть таких компаний. За это время их первоначальная модель сотрудничества превратилась в механизм активного управления эффективностью, в рамках которого передаются данные о системе показателей эффективности и регулярно обсуждается на совещаниях по оценке результатов. Благодаря этим мерам показатель наличия товаров на полках увеличился на 1,1%, а выручка возросла на 3,0%. Еще одно направление, в котором активное сотрудничество приносит хорошие плоды, — это использование упаковки, готовой к выкладке на полки. Ряд ведущих розничных компаний Великобритании, включая Tesco, уже работают с поставщиками над тем, чтобы изменить упаковку продуктов таким образом, чтобы обеспечить поступление товаров в магазины и на полки с минимальными усилиями. В качестве примеров такой упаковки можно назвать коробки, которые после удаления крышки можно сразу же размещать на полках и которые также сообщают информацию о бренде и продукте.

С другой стороны, компании-лидеры полагают, что сотрудничество в рамках долгосрочных проектов, требующих более значительных ресурсов, но не гарантирующих ощутимого повышения эффективности, не столь целесообразно. С особенным скептицизмом успешные розничные компании относятся к комплексным совместным проектам, таким как система совместного планирования, прогнозирования и пополнения товарных запасов (CPFR — Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment). С помощью этой системы производители и розничные компании осуществляют совместное планирование продаж в рамках процесса, состоящего из девяти этапов. Затем на основе полученных прогнозов координируются действия в области производства, доставки, формирования товарных запасов и маркетинга. Многие розничные компании сознательно ограничили внедрение этой системы рамками пилотной программы. Большинство опрошенных нами представителей торговых организаций не возражают против совместного с поставщиками планирования, но концепция CPFR представляется им слишком формализованной. Они предпочитают использовать простые и результативные подходы к совместному планированию вместо реализации сложных и высокозатратных проектов.

Помимо всего прочего, компании-лидеры отличаются от отстающих тем, что они регулярно проводят количественную оценку эффективности поставщиков. Лидеры внимательно отслеживают эффективность производителей, с которыми они работают, с учетом таких факторов, как надежность поставок, качество товаров, укомплектованность отгружаемых партий, наличие необходимой маркировки, а также своевременность и точность передачи информации через системы электронного обмена данными. Полученные сведения об эффективности используются при ведении переговоров с производителями. Некоторые компании-лидеры идут еще дальше: в частности, 40% из них для повышения эффективности прибегают к финансовым санкциям, тогда как среди отстающих этот показатель составляет лишь 5%. Столь заметная разница наглядно свидетельствует о целесообразности рационального применения финансовых санкций — при условии, что механизмы начисления прозрачны и размеры штрафов действительно сопоставимы с теми дополнительными затратами, которые розничная компания вынуждена нести из-за неэффективной работы поставщика.

Пополнение товарных запасов исходя из потребностей

Правильно спланированное и организованное пополнение товарных запасов также имеет большое значение для удовлетворения запросов покупателей и для поддержания стоимости товарных запасов и логистических затрат на конкурентоспособном уровне. С одной стороны, розничные компании, которые заказывают товары на склады и в магазины крупными партиями с целью получения соответствующих скидок, вынуждены нести более значительные расходы на хранение запасов. Кроме того, высокий уровень физической доступности товаров приносит компаниям мало пользы, если на практике в результате этого полки оказываются забитыми залежавшейся продукцией, реализовать которую удается лишь со скидкой. С другой стороны, те компании, которые заказывают слишком мало товаров, рискуют разочаровать и отпугнуть покупателей — именно так и произошло с магазином Сергея, когда специального предложения в рамках рекламной акции хватило только на два дня. И вновь в этой связи речь идет о том, чтобы найти оптимальный баланс между уровнем расходов и качеством обслуживания.

Некоторые компании-лидеры уже сейчас формируют товарные запасы исходя из реальных потребностей. В процессе планирования они активно используют имеющиеся данные, в частности показатели ежедневного объема продаж. Кроме того, при управлении логистическими цепочками они проводят четкую грань между обычными товарами и продукцией, участвующей в акциях по стимулированию сбыта. Например, спрос на кофе, который продается по обычной цене, сравнительно стабилен и предсказуем. Для таких товаров регулярного спроса компании-лидеры используют механизм автоматического пополнения запасов, то есть заказы оформляются через ИТ-систему в том объеме, который определяется разницей между имеющимся количеством товаров и заранее установленным целевым показателем запасов. Применение этого метода позволяет избежать нарастающего дисбаланса между объемами товарных запасов и продаж, который возникает из-за того, что сотрудники магазина неверно оценивают колебания спроса. В компаниях-лидерах система автоматического пополнения запасов используется очень широко — на ее долю приходится более 80% всех оформляемых заказов. У отстающих компаний этот показатель составляет лишь около 50%.

Товары, участвующие в акциях по стимулированию сбыта, требуют особого подхода с точки зрения управления цепочками поставок. Никто не может заранее сказать наверняка, каким образом покупатели отреагируют на ту или иную рекламную акцию, однако количество заказываемых товаров должно как можно точнее соответствовать реальному спросу, чтобы исключить нехватку товаров, с одной стороны, и их избыток, с другой стороны. При этом необходимо также установить оптимальную цену, определить адекватные объемы распределения товаров по магазинам и скоординировать дистрибуцию таким образом, чтобы продукция поступила вовремя в магазин. В отличие от ситуации с товарами регулярного спроса, для решения этих задач необходимо долгосрочное прогнозирование. Успешные розничные компании стремятся регулярно составлять обоснованные прогнозы спроса. Объем заказов определяется на основе данных об аналогичных рекламных акциях, а также с учетом демографических сведений и информации о покупательском поведении. Проверить корректность планов в отношении количества и цены заказываемых товаров можно в рамках проведения пробных продаж.

Интегрированный подход к организационной структуре

Добиться максимальных результатов в управлении цепочками поставок можно лишь в том случае, если все верхние эшелоны корпоративной организационной структуры функционируют эффективно. К сожалению, слишком часто для того, чтобы понять, кто отвечает за управление цепочкой поставок в розничной компании, приходится подолгу изучать ее организационную схему. Зачастую указанная функция возложена на подразделение по закупкам или распределена между несколькими подразделениями, которые отвечают, например, за закупки, продажи и управление товарными категориями. Во многих случаях управление цепочками поставок воспринимается лишь как вспомогательное средство и редко попадает в поле зрения руководителей высшего звена. Даже если в компании имеется подразделение логистики, его роль часто сводится к обеспечению хранения поставляемых товаров на центральном складе и последующей отгрузке этих товаров в магазины.

В последние несколько лет компании, вошедшие в число лидеров по итогам нашего исследования, уже начали объединять различные участки цепочек поставок в единую сферу ответственности, чтобы обеспечить оптимальный контроль за потоками продукции и информации между производителем и магазинами. Такой подход нашел отражение и в корпоративной организационной структуре: в этих компаниях управлением цепочками поставок занимается отдельная организационная единица, находящаяся на одном иерархическом уровне с подразделениями по закупкам и продажам.

Путь к успеху

Компании-лидеры, которые обладают значительным преимуществом во всех пяти областях управления цепочками поставок, используют системный подход к повышению эффективности своих логистических процессов и вполне готовы к реализации программ непрерывного совершенствования. Ниже описан один из возможных вариантов такой программы.

Программа совершенствования начинается с проведения всесторонней диагностики корпоративной цепочки поставок с целью выявления ее слабых мест. Результаты такой диагностики впоследствии используются для определения причин имеющихся недостатков и разработки возможных корректирующих мер.

В дальнейшем осуществляется пилотный проект, в ходе которого эффективность разработанных подходов проверяется в реальных условиях. Данный этап очень важен для обеспечения успеха программы совершенствования в целом, поскольку предлагаемые изменения в структуре цепочки поставок нередко затрагивают несколько регионов или стран, касаются многочисленных логистических объектов и порой охватывают сотни магазинов.

После разработки пакета оптимальных решений необходимо как можно скорее реализовать эти решения в рамках всей компании. Чтобы организовать внедрение новых процессов и одновременно провести соответствующую подготовку сотрудников на нескольких участках, одна из компаний-лидеров сформировала децентрализованную группу экспертов. Эта группа контролировала реализацию программы совершенствования на местах (в магазинах и на складах) и занималась подготовкой новых специалистов в этой области. Благодаря эффекту «снежного кома» темпы развертывания программы постоянно росли. Безусловно, общая продолжительность развертывания зависит от количества складов и магазинов, однако некоторым компаниям, сети которых насчитывали по нескольку сотен магазинов, удалось успешно преобразовать свои бизнес-процессы в течение года.

Единоразовая оптимизация цепочки поставок не позволяет достичь ощутимых и устойчивых результатов по повышению эффективности. В этой связи необходимо оптимизировать цепочку поставок постоянно. Такое непрерывное совершенствование предполагает существенное изменение поведенческих моделей сотрудников, а это возможно лишь в том случае, если сотрудники убеждены в целесообразности подобных изменений. Чтобы продемонстрировать преимущества новой системы, можно приводить соответствующие примеры и даже использовать видеоматериалы по итогам пилотного этапа программы. Это позволяет наглядно проиллюстрировать не только слабые стороны прежних процедур, но и преимущества новых, усовершенствованных процессов. Чтобы помочь сотрудникам добиться устойчивых перемен к лучшему, следует стандартизировать наиболее важные и часто выполняемые операции в формате инструкций и памяток, написанных понятным языком.

***

Еще один важный фактор успешного и, самое главное, устойчивого внедрения новых процессов — наличие положительного личного примера, особенно на уровне руководства. «Не раздавать указания свыше, а работать плечом к плечу!» — таким должен быть девиз руководителей. Например, в одной из французских сетей продовольственных магазинов высокопоставленные начальники подразделений продаж и логистики однажды приехали на погрузочно-разгрузочную площадку магазина в пять часов утра, чтобы непосредственно на объекте вместе с сотрудниками опробовать новые процедуры приемки и складирования товаров. Известие об этом распространилось по всем региональным подразделениям в течение нескольких дней, убедив сотрудников в том, что руководство полностью поддерживает новую систему и готово лично участвовать в ее внедрении. Мы проанализировали факторы успеха в управлении цепочками поставок, которые имеют особое значение для розничных компаний, торгующих товарами широкого потребления. Однако наши выводы вполне применимы практически ко всем прочим сегментам розницы, таким как продажа одежды, бытовой техники или товаров для дома и ремонта. Даже производители потребительских товаров могут с пользой для себя изучить тенденции развития розничных цепочек поставок, чтобы подготовиться к грядущим переменам.