Библиотека управления

Управление ростом подрядного строительного предприятия

Федотов Виктор Михайлович Коммерческий директор группы компаний "Сити Инвест Строй" г. Санкт-Петербург
fedotov@investstroy.spb.ru

Вы - руководитель подрядной строительной организации. Вы относите себя к числу успешных предпринимателей, поскольку на протяжении нескольких лет вами и вашим коллективом пройден сложный путь становления. Вы не только выжили и выплыли в мутных волнах российского строительного бизнеса, в которых захлебнулся ни один десяток ваших конкурентов. Методом проб и ошибок, действуя, порой, на ощупь, принимая решения скорей интуитивно, чем осмысленно, вы нашли, заняли и закрепились в конкретной нише строительного рынка.

Ваше предприятие имеет текущие заказы, и видимый фронт работ просматривается на 2-3 месяца вперед. Стабилизировался доход. Сложился костяк проверенного временем и профессионально выросшего коллектива из числа тех сотрудников, с кем вы начинали и в ком вы уверены как в самом себе.

Ваш сегодняшний бизнес можно оценить как относительно стабильный (относительно отсутствия стабильности в экономике, политике, законодательной, финансовой и т.д. областях сегодняшней России). Вы наконец-то, впервые за несколько лет, облегченно вздохнули и позволили себе немного расслабиться.

Если все вышесказанное относится к вам и вашему предприятию, то будьте уверены - вы переживаете один из наиболее опасных и ответственных периодов в развитии вашего бизнеса - кризис роста.

Осуществив первую, и, несомненно, очень важную задачу - выжить и закрепиться на рынке, вам предстоит преодолеть сложный психологический и барьер: принять решение о начале процесса реорганизации предприятия с целью его последовательного перевода на другой, более высокий производственный и управленческий уровень.

Зачем нужна реорганизация относительно стабильного, доходного бизнеса? Зачем подвергать неизбежному в ходе всякого реформирования риску (а мы-то знаем цену реформам) то, что с таким трудом и любовью создавалось годами?

Я попытаюсь ответить на эти и некоторые другие вопросы, связанные с теорией, а еще больше - с практикой реорганизации и управления ростом на примере подрядных строительных предприятий, - самого многочисленного и незаслуженно обойденного вниманием маркетологов структурного элемента строительного сектора экономики.

Велик соблазн ничего не менять в работе хорошо отлаженного управленческого и производственного механизма. Однако, достигнутая вами стабильность иллюзорна и кратковременна.

Строительный рынок (как и всякий другой) сам по себе не стабилен. Его нестабильность лежит не только в плоскости государственной политики и экономики, хотя и эти факторы мы обязаны учитывать при организации бизнеса. Нестабильность строительного рынка в его динамике развития и совершенствования, в приходе новых строительных материалов и технологий, форм и методов организации производственного, управленческого и финансового процесса, постоянном совершенствовании и развитии комплекса сервисных строительных услуг. Рынок развивается, движется вперед. Чтобы добиться стабильности ваша компания должна двигаться со скоростью рынка. Однако это позволит вам только остаться в бизнесе. Если вы двигаетесь с меньшей скоростью - вы рано или поздно уйдете с рынка, и это всего лишь вопрос времени. Опережать рынок - значит влиять на рынок, быть не просто его составляющим, но и определяющим элементом, стать лидером в выбранном вами сегменте, и это тоже вопрос времени. Вы сами должны решить - с какой скоростью развивать вашу фирму. Выбор невелик.

Создавая предприятие, что называется, "с нуля", вы развивались с ускорением и, в конце - концов, догнали рынок, уровнявшись с ним по скорости. Вот она - иллюзия стабильности. Теперь стоит только притормозить, потерять темп, и … начинай все сначала. Очень сложно догнать то, что все время движется.

Каковы основные признаки кризиса в развитии предприятия? Наиболее видимыми из них являются:

  • отсутствие качественного роста строительных подрядных заказов;
  • увеличение количества проигранных тендеров (отрицательных ответов на коммерческие предложения);
  • отсутствие роста, либо сокращение количества постоянных Заказчиков (повторных обращений);
  • снижение прибыльности бизнеса, отсутствие положительной динамики доходности предприятия;
  • рост дебиторской задолженности предприятия;
  • замедление роста (снижение коэфициента индексирования) заработной платы персонала на фоне повышения годового оборота;
  • систематическая повторяемость однотипных проблемных ситуаций;
  • чрезмерная загруженность руководителей отделов и подразделений, возникновение необходимости выполнения ими несвойственных им функций и должностных обязанностей;
  • увеличение текучести инженерно-технических кадров, сокращение числа штатных рабочих строительных специальностей с одновременным ростом количества временно привлекаемых наемных бригад;
  • возникновение производственных конфликтов между структурными подразделениями предприятия;
  • снижение корпоративного духа в коллективе, проявление разобщенности взглядов и интересов отдельных групп как в рамках формальных, так и неформальных взаимоотношений;

Возникновение в работе вашей фирмы совокупности нескольких кризисных признаков, уже является поводом для анализа сложившейся ситуации и выработки решений по корректировке деятельности предприятия. Если же все перечисленные автором признаки характерны для вашей строительной организации (и их список может быть вами продолжен), значит, мы имеем в наличии все симптомы болезни, и ее надо срочно лечить.

Отнеситесь к этому спокойно. То, что происходит с вашим предприятием, не является следствием грубых ошибок и экономических просчетов. Данную стадию развития проходят все организации. Воспринимайте данную ситуацию как привычное для нас сезонное заболевание - "экономический грипп". Если вы своевременно не сделали прививку и не предприняли профилактических мер в виде маркетинговой диагностики, то, скорее всего, заболевание неизбежно. В какой форме будет протекать болезнь, зависит от своевременно поставленного в процессе комплексного анализа производственно-хозяйственной деятельности диагноза, и выбранного способа лечения в виде плана реорганизации и последующего развития предприятия. Если "экономический грипп" не лечить, либо лечить малоэффективными средствами, то в результате болезни возможны самые тяжелые осложнения, вплоть до летального исхода.

И так. Если вы - руководитель подрядной строительной организации, однажды в понедельник, пришли на работу и, остановив свой взгляд на ворохе бумаг и списке нерешенных проблем, после очередного минутного столбняка пришли к выводу: - "Надо что-то менять…." - значит, у вашей фирмы есть перспективы на выживание.

Если некоторое время спустя, в присутствии своих подчиненных эту же мысль вы неожиданно для самого себя твердо, и четко высказали вслух, - значит, всё: вы выпустили из бутылки явно засидевшегося в ней беспокойного джина по имени Реорганизация. Он не имеет пока четких форм и размеров, его контуры не ясны и размыты. Но со скоростью слуха (то есть мгновенно) он заполняет собой не только все офисные помещения и строительные площадки, но и с присущей ему бестактностью, начинает витать на кухнях и даже в спальнях ваших сотрудников, вселяя в их души и души их близких смешанную гамму чувств, симбиоз тревоги и надежды. И видится им будущее, лежащее в диапазоне от очереди в бюро по трудоустройству до покупки футбольного клуба "Челси".

Так или иначе, все взоры устремлены на вас, и вам, руководителю принимать решение по извечному русскому вопросу:

"Что делать?"

Будучи человеком грамотным и, в достаточной степени опытным, в глубине души вы понимаете, что у комплекса сложных проблем не может быть простого решения, лежащего на поверхности.

Вы отдаете себе отчет в том, что для финансового скачка вам необходимы несколько более крупных, чем имеющиеся, долгосрочных подрядных, а лучше генподрядных контракта. Это даст вам возможность на длительный период стабилизировать финансовое положение фирмы, зацепиться за крупного "вечного" заказчика.

Велик соблазн решить все, (или почти все) одним кадровым ходом: принять на работу опытного сотрудника, имеющего наработанные связи в административных и коммерческих структурах, выполняющих функции заказчика на строительство или генерального подрядчика. Название его должности значения не имеет. Это может быть коммерческий директор, заместитель директора по развитию, начальник отдела городского заказа и т.д. Его главная задача сводится к тому, чтобы найти хороший заказ, подписать контракт и курировать работу на объекте, осуществляя формальные и неформальные взаимоотношения с руководящим звеном заказчика. Объявления о приглашении на работу такого рода менеджеров довольно часто можно встретить в периодической печати. Мне искренне жаль тех руководителей строительных предприятий, кто даёт подобного рода объявления.

Во-первых: не стоит тешить себя иллюзией о чародее, способном взмахом волшебной палочки обеспечить вас наивыгоднейшим подрядным контрактом, не предусматривающим по отношению к вам никаких штрафных санкций, с идеальным заказчиком, появляющемся на объекте раз в месяц, не глядя подписывающим акты выполненных работ, и таким же покладистым техническим надзором, да еще, желательно, слепым.

Во-вторых: подобного рода попытки решения производственных задач обречены на провал по той причине, что принятый вами на работу специалист по связям с влиятельной общественностью потому и имеет хорошие связи, что никогда не "подставлял" друга-заказчика под строительную организацию, в производственных возможностях которой у него есть хоть малейшая доля сомнений. Он не будет рисковать. Для него цена ошибки - безвозвратная потеря дорогих (в прямом и переносном смысле) связей, т.е. конец карьеры. Обладая определенным опытом, оценив возможности вашего предприятия, он будет смело рекомендовать вас в качестве подрядной строительной организации на те же объемы и виды работ, которые вы успешно выполняли и до его прихода. Но вам-то нужен не ремонт школы на средства районного бюджета со сроком окончания работ - до 1-го сентября. В ваших планах - генеральный подряд на строительство второй очереди Беломоро - Балтийского канала.

И, наконец, в-третьих: если даже произойдет невозможное, и вам удастся прыгнуть выше головы и подписать идеальный во всех отношениях контракт, то, скорее всего, это будет ваш последний контракт, поскольку исторический пример попытки построения развитого социализма в феодальной Монголии дает вам очень мало шансов на успешное выполнение подряда.

У вас нет необходимости ставить все на карту. Есть другие, менее экстремальные и более рациональные пути решения возникших проблем, связанных с кризисом роста вашего предприятия. О них мы и поведем речь ниже.

Для начала вы должны проникнуться пониманием того, что:

  • вы начинаете процесс, который никогда не сможете закончить, так как нет предела совершенствованию, да и рынок, раз за разом будет заставлять вас корректировать работу фирмы на всем протяжении ее долгого и (чего я вам искренне желаю) успешного пути;
  • ни в одном учебнике, или методическом пособии вы не найдете готовых инструкций и исчерпывающих рекомендаций о том, каким образом, какие и в какой последовательности вы должны проводить мероприятия по реорганизации предприятия, т.к. ваш бизнес уникален и неповторим;
  • процесс реорганизации, хочется вам того, или нет, затронет все структурные подразделения предприятия, все стороны его деятельности;
  • в ходе реорганизации, как и при всяком внедрении изменений, неизбежен временный, и, вполне возможно, существенный спад в работе предприятия.

И так, вы готовы приступить к реорганизации фирмы. Настало время задать еще один вопрос:

"Как делать?"

Есть простое решение - заключить с консалтинговой фирмой договор на подготовку проекта реорганизации и проведение всего комплекса мероприятий "под ключ". Я не сторонник такого решения вопроса. Помимо того, что это достаточно дорогое удовольствие, а лишних денег у вас нет, существует еще целый ряд причин, по которым я не рекомендую вам этого делать. А именно:

  1. У вас пока еще не настолько крупное предприятие, а сегмент занимаемого вами строительного рынка не настолько велик и сложен, чтобы вы не смогли самостоятельно разобраться в происходящих внутренних и внешних процессах.
  2. Никто лучше вас не знает, истинное положение дел на предприятии. Консультант опишет то, что вы знаете и без него, только при этом он будет использовать научные термины.
  3. Вы не сможете из соображений безопасности предоставить внешнему консультанту (по сути своей постороннему человеку) всю полноту информации о финансово-хозяйственной деятельности предприятия, что отрицательно скажется на качестве диагностики, даст искаженную картину действительности, и приведет к появлению на свет малоэффективного и нежизнеспособного плана реформ.
  4. Разработка и внедрение проекта реорганизации собственными силами, несмотря на большие временные затраты, имеет ряд бесспорных преимуществ, так как идея, родившаяся в коллективе:
    • понята и принята коллективом, а значит, сопротивляемость процессу реорганизации будет минимальной;
    • более мобильна и легко поддается дальнейшей ситуационной корректировке в процессе реформирования предприятия без привлечения внешних консультантов;
    • эффективная идея обязательно должна родиться в вашей голове.

Справедливости ради, надо отметить и один существенный аргумент против разработки проекта реорганизации силами коллектива: посторонний взгляд видит больше, глубже и непредвзято оценивает ситуацию на предприятии.

Какое решение принять? Привлекать внешнего консультанта, или целиком положиться на собственные силы? Истина, как ей и положено, находится посередине: примите на постоянную работу не малоэффективного специалиста по поиску строительных подрядов, а грамотного штатного маркетолога, в ранге директора, либо заместителя директора по маркетингу, способного взять на себя (под вашим руководством и при вашем активном участии) основную техническую нагрузку по разработке, подготовке и внедрению изменений на предприятии. Такое решение вопроса, на мой взгляд, будет наиболее оптимальным и снимет все ранее приведенные сомнения.

Что же касается получения строительных подрядов, то в результате реорганизации предприятия на смену слепой "бомбардировке" потенциальных заказчиков однотипными, безликими коммерческими предложениями, придет система.

Возьму на себя смелость, и выскажу еще одну "крамольную" мысль: желательно, чтобы принимаемый на работу маркетолог не имел опыта работы в более крупных, чем ваше строительных организациях. Почему? Потому, что очень велика вероятность того, что он, даже не желая этого, подсознательно будет строить вам устаревшую модель, ориентированную на уровень ранее виденного им предприятия. (Сколько раз вы слышали от новых сотрудников фразу "А вот у нас, в компании "N-строй"…"?) Вам не нужна копия компании "N-строй". Ее структура и алгоритм работы (даже весьма успешной) устарели уже потому, что где-то применялись. Вы создаете свой новый, уникальный бизнес. Именно в его уникальности ключ к вашему успеху.

Решение принято: реорганизацию предприятия проводим собственными силами.

Задаем очередной вопрос:

"С чего начать?"

Прежде чем принимать решения и искать пути оптимизации работы вашей фирмы, займемся анализом.

Порядок и последовательность наших действий классическая: анализ -> выработка решений -> внедрение.

Делаем первый шаг.

    "…Возглавлял броуново движение…"
    (из резюме топ-менеджера)

Начните с самого себя: насколько вы готовы к проведению реорганизации? От твердости вашего решения и последовательности ваших действий зависит конечный успех задуманного. Вы прониклись пониманием того, что:

  1. Для выхода на новый, более высокий уровень развития необходимо коренным образом менять структуру предприятия? Вы осознали, что количество приобретенного опыта должно быть реализовано в новых, более крупных строительных и инвестиционных проектах и настоятельно требует изменения качества управления?
  2. Вы должны перестать руководить предприятием. Вы должны им управлять. Руководит - предприниматель (что соответствует первичной, наиболее примитивной форме предприятия малого бизнеса). Управляет - менеджер (это более высокая стадия развития предприятия уже не малого бизнеса). А вы до сих пор считали себя менеджером? Вы ошибались. В стране, где красивым иностранным словом "менеджер" называет себя всякий, кто не стоит у станка, это простительно. Разница между руководством и управлением состоит в том, что в первом случае руководитель говорит "что надо делать", а во втором - "как надо делать". Создаваемая вами структура предприятия должна быть управляемой. Вы должны отказаться от функций непосредственного руководства работой отделов и подразделений фирмы, делегировав ряд своих полномочий их начальникам и предоставив им большую степень самостоятельности. Ваша задача - анализ, координация и корректировка:
      а) внешней деятельности: позиции и положения фирмы на строительном рынке в соответствии с поставленной стратегической задачей;
      б) внутренней деятельности: работы всех структурных подразделений предприятия с целью обеспечения их четкого и рационального взаимодействия в соответствии с поставленными тактическими и оперативными задачами;
      в) рентабельности предприятия, как основного совокупного показателя эффективности внешней и внутренней деятельности.
  3. Несмотря на свою бесспорную одаренность, талант и большой практический опыт, вы ничего не добьетесь в одиночку? Вы должны сформировать максимально надежный, работоспособный и инновационно лояльный центр управления предприятием. В идеальном случае - это ваши штатные заместители.
  4. Без поддержки коллектива все ваши усилия по реорганизации предприятия будут безрезультатными. Цель предприятия должна быть понятой и принятой сотрудниками, а процесс изменений должен быть гласным и открытым. Инновационные изменения не могут быть внедрены одним только волевым решением руководителя. Вы должны быть готовы к кропотливой работе по разъяснению новых целей и задач предприятия. Будучи бесконечно повторяемой, любая, даже самая абсурдная идея овладевает массами. А когда идея овладевает массами, она становится материальной силой (кое-чему полезно поучиться и у классиков марксизма-ленинизма).

Вторым шагом будет предварительное определение конечной цели нашего маршрута. Давайте хотя бы приблизительно сформулируем "производственную мечту" - стратегическую цель предприятия. Как вариант она может звучать так: "Войти в первую десятку строительных предприятий города". И пока достаточно. На данном этапе у нас слишком мало информации для более конкретной и развернутой формулировки стратегической цели.

Для получения этой информации делаем третий шаг.

    "Корова с интересом рассматривала стенд "План по мясу""

Сбор, систематизация и анализ данных о состоянии, потенциале и рыночных возможностях своего предприятия.

Что и как необходимо сделать для комплексного анализа предприятия и что мы должны получить в результате? Представим это себе в виде схемы:

И вот теперь я предлагаю сжечь мосты и дать публичный старт процессу реорганизации вашей фирмы. Соберите весь руководящий состав, включая вечно занятых прорабов, неуловимых снабженцев, амбициозных проектировщиков (состав определите сами), и, не объясняя цели проводимого мероприятия (для чистоты эксперимента), просто раздайте каждому из них для заполнения форму (приложение № 1).

До начала этого знакового мероприятия попробуйте заполнить форму сами, чтобы потом иметь возможность сравнить видение сегодняшнего и завтрашнего дня предприятия вами и вашими сотрудниками. Поверьте, это будет вам очень полезно. Из сравнительного анализа вы почерпнете для себя много нового, и, весьма вероятно, нелицеприятного.

И еще одна просьба: постарайтесь не корректировать форму, убирая из нее "нежелательные", на ваш взгляд позиции. Лучше добавьте остроты, внесите дополнительные параметры, оценка которых персоналом вас наиболее интересует. В форму должны быть внесены все без исключения структурные подразделения и службы вашего предприятия.

Форма заполняется каждым сотрудником индивидуально, без обмена мнением, на условиях полной анонимности. Анкетируемый оценивает тот или иной параметр по шкале положительных величин от 0 до 5 или 10 (на ваше усмотрение). Не ставьте жестких временных рамок. На мой взгляд, одного часа будет вполне достаточно. Оценка параметров производится на основании среднеарифметических показателей.

Собрав заполненные опросные листы, можете торжественно объявить цели и задачи реорганизации предприятия, порядок и последовательность работы, распределение обязанностей среди руководящего состава по управлению начатым процессом.

Систематизацию и анализ данных, полученных из опросных листов, проводит отдел маркетинга, а если таковой отсутствует - коммерческий директор. В результате вы сможете получить в режиме реального времени срез состояния и потенциала предприятия - "вид изнутри". Достоверность полученных данных достаточно велика. Однако, оценивая результаты опроса, делайте поправку на то, что показатели текущего состояния предприятия будут несколько завышены, а потенциала - занижены. Это лежит в плоскости человеческой психологии.

Результаты опроса должны лечь в основу принимаемых вами решений о дальнейшем развитии предприятия. Не пытайтесь свести анализ к сухим математическим показателям. Перед вами стоят несколько иные задачи:

  • выявить слабые и сильные стороны предприятия;
  • определить в какой степени, каким целям и задачам соответствует текущее состояние и потенциал фирмы;
  • определить наиболее приоритетные и рациональные направления дальнейшего развития компании.

И самое главное: включить сотрудников в процесс реорганизации, заставить задуматься, оценить, проанализировать, дать понять, что мнение каждого из них учитывается. Конечный успех преобразований на 90% зависит от поддержки коллектива.

Вполне возможно, что размеры вашего бизнеса, масштабность поставленных перед собой задач, либо степень "запущенности" болезни роста, выявленная в ходе анализа, проводимого собственными силами, потребуют более детальной и глубинной диагностики состояния предприятия. В этом случае, вам не обойтись без посторонней помощи. Я вполне допускаю, что для проведения финансового, маркетингового, производственного аудита вы будете вынуждены обратиться к помощи внешних консультантов.

Основным результатом проведенного анализа должны быть выводы:

  • о соответствии текущего состояния предприятия уровню решаемых задач;
  • о потенциальных возможностях, перспективах и условиях дальнейшего развития фирмы.

По результатам проведенного анализа внутреннего состояния и потенциала предприятия вносим дополнения в формулировку стратегической цели предприятия: "Войти в первую десятку подрядных, или (как вариант) - инвестиционно - строительных предприятий".

Четвертый шаг:

    "Кажется, колесо истории не рассчитано на наши дороги"

Современная российская рыночная ситуация в условиях которой работает подрядное строительное предприятие больше напоминает положение армейского подразделения, волей случая, заброшенного в глубокий тыл противника. Кругом - враги, минные поля, помощи ждать не от куда, информация об обстановке отсутствует. Рассчитывать приходится исключительно на собственные силы. Известна только цель: выжить и победить.

Единственная объективная информация, которой вы на данный момент располагаете, это сведения о состоянии и потенциале своего подразделения. Для принятия решения о дальнейших действиях этого мало. Нужны разведывательные данные об общей обстановке - информация о строительном рынке.

Вашим штатным разведывательным подразделением является отдел маркетинга. Сбор, систематизация и анализ данных о внешней среде является его святой обязанностью. Ваша задача - задать основные параметры поиска и объемы необходимой информации. Не старайтесь произвести глобальный анализ строительного рынка, вам этого не удастся сделать, потому что:

  • во-первых, вы не найдете ни одного доступного источника объективной экономической информации, т.к. все что публикуется в средствах массовой информации и специализированных изданиях, носит либо политический, либо рекламный характер, что в равной степени ангажировано, не соответствует действительности и не может быть использовано в качестве исходных данных для принятия ответственного решения;
  • во-вторых, этого, начиная с Центрального статистического управления СССР, не может сделать (и уже, по-моему, не пытается) ни один государственный аналитический, либо надзорный орган, включая Налоговую полицию;
  • в-третьих, вы не Счетная палата и не ОБЭП, вам нужна информация только о тех факторах, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность вашего предприятия.

Все цифры, характеризующие строительный рынок - не бесспорны и весьма приблизительны. Они не могут являться инструментом точного математического анализа, и, в лучшем случае, определяют вектор направления движения и развития конкретного рассматриваемого сегмента. Следовательно, главная задача анализа внешней среды - выявление тенденций.

Анализ строительного рынка можно разбить на следующие разделы:

  1. Внешняя среда - политическая, экономическая, социальная и правовая обстановка.
  2. Строительный рынок (общая характеристика)- выявление приоритетных направлений, динамики, структуры и общих тенденций развития, отбор целевых рынков.
  3. Строительные проекты- сегментация, анализ реальных и потенциальных потребителей строительных услуг, изучение требований и условий заказчика.
  4. Строительные технологии, материалы и оборудование (маркетинг инноваций) - предполагает изучение, анализ и определение экономической целесообразности освоения, разработки и использования новых строительных технологий и материалов на текущих и перспективных объектах.
  5. Конкуренты - анализ состояния договорных отношений, ценовой политики, используемых технологий, способов финансирования, методов организации, качества, гарантий и сроков выполнения работ конкурентными строительными организациями, для выработки рекомендаций о конкурентной стратегии предприятия.
  6. Субподрядные строительные организации (анализ проводится по тем же показателям, что и анализ конкурентов).
  7. Поставщики - анализ ассортимента, цен, качества, сроков и условий поставки строительных материалов и оборудования.
  8. Кадры - изучение, анализ спроса и предложения рабочей силы, мониторинг уровня заработной платы, применяемых систем обучения, материального и морального стимулирования персонала.
  9. Информационные коммуникации - анализ существующих и поиск новых источников коммерческой информации, изучение рекламного рынка, получение исходных данных для выработки рекламной стратегии и тактики предприятия.
  10. Банковские и страховые услуги - анализ условий предоставления банковских и ипотечных кредитов, гарантий, инвестиционной политики банков, условий и порядка страхования строительных рисков.

В результате анализа внешней среды должен быть сделан вывод о наиболее приоритетных и экономически целесообразных направлениях развития строительного сектора рассматриваемого региона.

Примерная схема анализа строительного рынка приведена в приложении № 2.

Пятый шаг:

    "Не давайте карликам лечить болезни роста".

На основании сопоставления данных, полученных в результате анализа состояния предприятия и строительного рынка, составляем прогноз развития фирмы, и проводим очередную корректировку стратегической цели: "Войти в первую десятку подрядных (инвестиционно - строительных) организаций города (региона) в области общегражданского (промышленного, жилищного и т.д.) строительства".

Несмотря на наше вполне обоснованное скептическое отношение к официальной статистике, давайте попытаемся максимально конкретизировать поставленную перед собой цель и перевести ее на сухой язык математических значений.

Что значит "войти в первую десятку"?

Пример:

Мы располагаем следующими исходными данными о себе и строительном рынке региона:

    а) в рейтингах подрядных строительных организаций на 10-м месте находится предприятие "N", по итогам прошлого года, сдавшее в эксплуатацию А квадратных метров площадей.
    Наш показатель: 0,57А.
    б) по данным регионального Комитета по строительству, ежегодные темпы роста строительного сектора экономики в рассматриваемом сегменте составляют В%.
    Наш показатель: 0,7В%.
    в) средний региональный показатель рентабельности в подрядном строительстве равен С%.
    У нас: 1,2С%.

Используя приведенные данные, в результате несложных вычислений, мы получим математический прогноз развития предприятия, из которого следует вывод: при условии сохранении существующих темпов роста строительного рынка и собственной фирмы, достижение поставленной цели - войти в первую десятку подрядных строительных предприятий города невыполнимо.

Продолжаем стучать костяшками бухгалтерских счётов, и получаем новую цифру: мы можем достичь поставленной цели через Х лет, при условии ежегодного роста объемов производства на Y%. Вопрос: насколько вас устраивает цифра Х, и насколько выполним показатель Y?

Невыполнимых задач нет. И все-таки, я не исключаю того, что после длительных раздумий и тщательных расчетов, вы будете вынуждены вновь пересмотреть и по-новому сформулировать стратегическую цель предприятия на основании того, что текущее состояние фирмы, ее потенциал и положение на строительном рынке не соответствуют изначально поставленной задаче. В этом случае, вам придется изменить параметры анализа строительного рынка и повторить все последующие шаги. Это нормально, это обычный поиск путей и направлений развития предприятия.

Стратегические цели могут касаться либо положения на рынке, либо состояния инфраструктуры предприятия. Я считаю вполне допустимым, что в результате проведенной вами аналитической работы вы можете придти к выводу о нецелесообразности дальнейшего развития производственно-строительного направления. Располагая потенциально сильным административно-управленческим, либо проектным аппаратом, вы можете кардинально изменить вектор направленности фирмы и заявить о себе на рынке в качестве управляющей (архитектурно-проектной) строительной организации. В этом случае, вы будете вынуждены коренным образом изменять инфраструктуру предприятия. В любом случае, это ваше решение. Важно, чтобы оно было всесторонне взвешенным и экономически обоснованным.

Шестой шаг.

    "Треске не стоит рекламировать свою печень".

После всех сомнений и колебаний, вами осуществлен выбор стратегической цели развития предприятия. Сотрудники в шоке.

Теперь, не теряя набранного темпа, для конкретизации задач необходимо произвести выбор (или корректировку) стратегий по основным направлениям:

  • рыночная стратегия;
  • маркетинговая стратегия;
  • производственная стратегия;
  • ценовая стратегия;
  • сбытовая стратегия;
  • конкурентная стратегия;
  • кадровая стратегия;
  • рекламная стратегия и т.д.

Эту работу целесообразно поручить руководителям соответствующих профильных подразделений и отделу маркетинга. Данный этап я считаю очень важным и показательным. В ходе подготовки и обсуждения этих документов, помимо достижения основной цели, вы сможете увидеть: насколько правильно воспринята и понята персоналом стратегическая цель предприятия, как видят ваши сотрудники пути ее реализации. И как вывод: способны ли они реализовать ваши планы?

Шаг седьмой.

Следующая задача: в соответствии с поставленной стратегической целью, максимально точно определить сроки достижения промежуточных (тактических) целей, и контрольные значения показателей, на которые должно выйти предприятие, произвести выделение тактических задач и распределение полномочий по их выполнению и контролю.

Старайтесь не ставить долгосрочных тактических задач. В строительстве сделать это очень трудно: временной цикл работы на объекте составляет от нескольких месяцев, до нескольких лет. Не привязывайте сроки реорганизации к производственному процессу. Постарайтесь разбить их выполнение на небольшие временные отрезки в 3 - 6 месяцев. Моделируйте ситуацию, анализируйте, прогнозируйте ход ее развития, и делайте выводы.

Вам остается только в непрерывном режиме контролировать, как выполнение текущих задач влияет на состояние каждой характеристики разработанной системы и производить их постоянное регулирование и корректировку, раз за разом возвращаясь в начало пути.

Весь рассматриваемый нами процесс носит непрерывный и сугубо циклический характер. Это и называется управления ростом предприятия. Текущая работа влияет на состояние характеристик, а те в свою очередь - на общее состояние системы. Круг замыкается.

В непрерывном режиме весь цикл регулярно повторяется. И желательно как можно чаще. Это позволит оперативно реагировать на изменения внешних и внутренних факторов и корректировать ставшие неактуальными цели и стратегии. Именно такой подход дает вашему бизнесу самое главное в постиндустриальной экономике конкурентное преимущество - гибкость. Наблюдая за динамикой внешних и внутренних изменений, вы получите возможность не только контролировать текущую ситуацию, но и заглянуть в будущее, спрогнозировать ситуацию на неделю, месяц или год вперед.

Возложив на руководителей отделов и подразделений (и без того перегруженных работой) дополнительные функции, ранее выполняемые вами, вы вызвали цепную реакцию, в результате которой будут изменены должностные обязанности всех без исключения сотрудников предприятия до уборщицы включительно. И это только начало! Будьте готовы к тому, что:

  • должностные обязанности и инструкции будут неоднократно корректироваться, и изменяться в процессе реорганизации предприятия;
  • изменение должностных обязанностей, увеличение степени самостоятельности и ответственности сотрудников, повлечет за собой пересмотр всей системы документооборота, финансового и административного контроля, мотиваций и стимулирования;
  • отдельные сотрудники, в силу недостаточного профессионального опыта, знаний, или отсутствия желания работать по-новому, будут не в состоянии выполнить возложенные на них обязанности, а в ряде случаев, саботировать реорганизационные мероприятия, в следствии чего неизбежны кадровые перестановки, вплоть до увольнения старых (в т.ч. вполне дееспособных) и приема на работу новых специалистов.

Все было бы очень просто, если бы все проблемы можно было решить путем изменения должностных инструкций.

Вы - строитель. Без лишней скромности надо с гордостью подчеркнуть тот факт, что вы принадлежите к пока еще немногочисленной прослойке российского общества, занимающейся реальным созидательным трудом. Вы не перепродаете созданное чужими руками и не торгуете дарами матушки-природы. Из воспаленного воображения проектировщиков и дизайнеров, вороха сметной документации, хаоса строительных материалов, под аккомпанемент прединфарктных стонов заказчика, скрежета зубов инвестора и бодрого прорабского матерка, вы создаете нечто материальное. Это нечто будет стоять если не века, то, как минимум, десятилетия и (вполне вероятно) радовать глаз и вызывать гордость ваших потомков. Я говорю это без малейшей доли сарказма, но с огромным уважением к вам и вашему труду, к тому, что нам с вами удается сделать чаще вопреки, чем благодаря.

Приложение № 1

ПРИМЕРНАЯ СХЕМА АНАЛИЗА СОСТОЯНИЯ И ПОТЕНЦИАЛА ПОДРЯДНОГО СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Параметры

Оценка фактического состояния

Оценка потенциала

Управление

Скорость принятия решений

Стратегических

 

 

Оперативных

 

 

Обоснованность принятия решений

 

 

Реальное делегирование полномочий

 

 

Возможность делегирования полномочий

 

 

Контроль над выполнением решений

 

 

Система поощрений и наказаний

 

 

Проходимость информации вниз

 

 

Проходимость информации вверх

 

 

Кадровая политика

 

 

 

Качество планирования

 

 

 

Нормативно-правовое обеспечение деятельности

 

 

Состояние административной и распорядительной документации

 

 

Лидерство

 

 

 

Финансы

Объем собственных финансовых резервов

 

 

Возможность привлечения  доп. средств

 

 

Прогнозируемый график поступления средств

 

 

Оперативность управления финансами

Внешними

 

 

Внутренними

 

 

Производство

Технологический уровень

Кап. стр.

 

 

Отделка

 

 

Проектир.

 

 

 

 

 

Гибкость

 

Кап. стр.

 

 

Отделка

 

 

Проектир.

 

 

 

 

 

Возможность расширения

Кап. стр.

 

 

Отделка

 

 

Проектир.

 

 

 

 

 

Качество выполнения работ

Кап. стр.

 

 

Отделка

 

 

Проектир.

 

 

 

 

 

Качество планирования работ

Кап. стр.

 

 

Отделка

 

 

Проектир.

 

 

 

 

 

Качество управления работами

Кап. стр.

 

 

Отделка

 

 

Проектир.

 

 

 

 

 

Качество ведения администрат. и производственной документации

Кап. стр.

 

 

Отделка

 

 

Проектир.

 

 

 

 

 

Качество взаимодействия с Заказчиком

Кап. стр.

 

 

Отделка

 

 

Проектир.

 

 

 

 

 

Качество управления субподрядчиками

Кап. стр.

 

 

Отделака

 

 

Проектир.

 

 

 

 

 

Уровень технической оснащенности

Кап. стр.

 

 

Отделка

 

 

Проектир.

 

 

 

 

 

Уровень квалификации персонала

Кап.

строит.

ИТР

 

 

Рабочие

 

 

Отделка

ИТР

 

 

Рабочие

 

 

Проектир.

 

 

 

 

 

Степень взаимодействия с другими подразделениями

Кап. строит

 

 

Отделка

 

 

Проектир.

 

 

 

 

 

Организация самоконтроля выполнения работ

Кап. строит

 

 

Отделка

 

 

Проектир.

 

 

 

 

 

Производительность труда

Кап. строит.

 

 

Отделка

 

 

Проектир.

 

 

 

 

 

Система стимулирования

Кап. строит.

 

 

Отделка

 

 

Проектир.

 

 

 

 

 

Необходимость привлечения доп. квалиф. кадров

Кап. строит

 

 

Отделка

 

 

Проектир.

 

 

 

 

 

Маркетинг

Маркетинговая концепция предприятия

 

 

Функции маркетинга

Управление предприятием

 

 

Обслуживание предприятия

 

 

Анализ строительного рынка

 

 

Анализ состояния предприятия

 

 

Анализ соответствия предприятия требованиям рынка

 

 

Разработка рекомендаций и программ оптимизации работы предприятия

 

 

Обучение персонала

 

 

Реклама предприятия

 

 

Формирование имиджа предприятия PR

 

 

Организация сбыта

Планирование

 

 

Оперативность

 

 

Взаимод. с производством

 

 

Взаимодействие с Заказчиком

 

 

Поиск новых каналов сбыта

 

 

Стимулиров. сбыта

 

 

Анализ сбыта

 

 

Кадры

Общий уровень квалификации

 

 

Подбор

 

 

Расстановка

 

 

Адаптация

 

 

Обучение

 

 

Система стимулирования

Материальная

З/плата

 

 

Премии

 

 

Моральная

 

 

Снабжение

Квалификация специалистов

 

 

Планирование закупок

 

 

Оперативность закупок

 

 

Рентабельность закупок

 

 

Управление товарными запасами

 

 

Наличие альтернативных поставщиков

 

 

Оперативность поставок на объект

 

 

Обеспеченность транспортом

 

 

Взаимодействие со структурами

 

 

Автоматизация предприятия

Уровень автоматизации процессов

 

 

Качество автоматизации процессов

 

 

Программная обеспеченность

 

 

 

 

 

Приложение № 2

ПРИМЕРНЫЙ АНАЛИЗ ИНВЕСТИЦИОННО - СТРОИТЕЛЬНОГО РЫНКА САНКТ-ПЕТЕРБУРГА
по состоянию на январь 2004 г.

Исходная установка приоритетов:

  1. Общегражданское строительство.
  2. Промышленное строительство.

Задача: оценка перспектив работы предприятия в данных сегментах строительного рынка в качестве подрядной строительной организации.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА:

По состоянию на январь 2004 г. строительный рынок Санкт-Петербурга характеризуется следующими показателями:

Правовая и законодательная база:

Характеризуется высокой степенью неопределенности:

  • деятельность ИТК приостановлена, новый регламент предоставления прав застройщикам-инвесторам не отработан;
  • положение о порядке и объемах перечислений в городской бюджет на развитие инфраструктуры находится в стадии обсуждения и разработки;
  • отсутствует градостроительная концепция развития города;
  • генеральный план застройки городской черты с 1986 года находится в стадии разработки.

По составу: на строительном рынке работает около 2 400 организаций, из них:

  • 1104 - подрядных строительных организаций;
  • 480 - застройщики, инвесторы, генподрядчики, управляющие компании, девелоперы;
  • 423 - производители и поставщики строительных материалов, инструмента и оборудования;
  • 360 - архитекторы, проектировщики, инженерно-геологические предприятия;
  • 33 - консалтинговые предприятия, страховщики, общественные организации.
Численный состав персонала, задействованного в строительном секторе - 183 тыс. человек.

По форме собственности:

  • частная - 2160 предприятия (90%);
  • государственная, муниципальная - 240 предприятия (10%).

По итогам 2003 г. объем общегражданского строительства составил около 800 тыс. кв. м. (88 % приходятся на долю частных компаний).

Частными инвесторами были введены в эксплуатацию 131 объект различного назначения общей площадью 705 тыс. кв. метров:

  • 34 производственно-складских объекта;
  • 29 офисных зданий и выставочных комплексов;
  • 23 автозаправочных станции;
  • 23 здания торгового назначения;
  • 7 объектов автообслуживания;
  • 7 объектов здравоохранения и физической культуры;
  • 5 гостиниц;
  • 3 объекта культуры, религии и образования.

На долю торговых площадей приходится 260 тыс. кв. м. (33% от общего объема).

Основные застройщики по общегражданскому строительству:

Наименование

Факт. ввод кв.м.

1.

Ассоциация «Сеть торговых комплексов» (СТК)

85667

2.

ООО «Петровский форт»

49282

3.

ООО «Моби Дик»

42058

4.

ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»

34660

5.

ЗАО «Доринда»

24927

6.

ООО «Инвестиционная группа «Отель»

24207

7.

СХПК «Цветы»

22279

8.

ОАО «Морской порт Санкт-Петербурга»

21631

9.

ОАО «Северный текстиль»

19787

10.

СПб Гос. Морской технический университет

18704

Основные генподрядчики по общегражданскому строительству:

Наименование

Факт. ввод кв.м.

1.

ЗАО «Строймонтаж»

62653

2.

ЗАО «Геострой»

41309

3.

ЗАО «Унисто»

37272

4.

ЗАО «Интерстрой Трест»

36048

5.

ЗАО «Лентек»

34660

6.

ООО «Элисстрой»

24207

7.

ООО «Вилия»

24010

8.

ЗАО «ССУ-288»

22290

9.

ООО «СП-15»

22043

10.

ООО «ПМК № 1»

19787

Общий объем общегражданского строительства по сравнению с 2002 годом вырос на 70%.

В связи с подготовкой к празднованию 300-летия Санкт-Петербурга, показатели 2003 года не являются характерными для строительного сектора города и не могут быть использованы для оценки рыночных тенденций развития.

Поставленная губернатором СПб задача - не снижать темпов строительства, не подкреплена финансовыми гарантиями федерального и местного бюджета и может быть выполнена исключительно за счет частных инвестиций.

Инвестиционная привлекательность региона, ввиду высоких коммерческих рисков, политической и правовой нестабильности, иностранными инвесторами оценивается как низкая. В течение последних двух лет объем иностранных инвестиций уменьшился на 12%.

Значительно большую активность на строительном рынке СПб проявляют отечественные инвесторы. Однако, в связи со сменой городской власти и происходящими изменениями в области строительного законодательства, большинство из них занимает выжидательную позицию. В настоящее время на стадии ПИР приостановлены работы по 38 крупным инвестиционным строительным проектам.

Позитивное изменение обстановки можно ожидать с принятием основных законодательных актов, регламентирующих инвестиционно-строительную деятельность на территории СПб (ожидаемые сроки: март-июнь 2004 г.).

ПЕРСПЕКТИВЫ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ РЫНКА

По строительным объектам:

В стадии проектно-изыскательских работ находится около 1400 адресов, из них 42% составляют объекты общегражданского строительства.

Реконструкция существующих зданий.

32 тыс. кв.м. зданий (1051 объект) признаны ветхими и подлежат расселению с последующим сносом, либо реконструкцией и переоборудованием. Программа рассчитана до 2008 года. В результате реализации Программы строители смогут развернуть работы на 540 гектарах "спальных" и пригородных районов и 60 гектарах в историческом центре города.

Решением федерального правительства в 2004 году выделены средства на реконструкцию и реставрацию 65 памятников архитектуры СПб в размере 3 млрд. рублей. Выделенные средства в основном (75%) будут направлены на решение первоочередных задач по спасению памятников - гидроизоляцию фундаментов и капитальный ремонт кровли.

Дополнительные средства из федерального бюджета в сумме около 1 млрд. рублей выделены на реставрацию и восстановление исторических памятников в окрестностях Константиновского дворца (Стрельна, Петродворец, Ораниенбаум, Кронштадт).

Торговые площади, административные здания (бизнес-центры).

Строительство объектов данного профиля жестко не регулируется и не финансируется государственными органами. Объемы их строительства целиком зависят от коньюктуры рыночного спроса и, на сегодняшний день являются наиболее прибыльными объектами коммерческого строительства. Прогнозируется дальнейшее сохранение устойчивого спроса на бизнес-центры класса "люкс". Имеющиеся в СПб торговые площади в расчете на одного жителя отстают от Москвы на 40%. На рассмотрение комитета по строительству находятся 370 заявок на строительство торгово-развлекательных центров и 112 заявок на деловые центры.

Объекты промышленного строительства.

Около 200 промышленных предприятий в настоящее время расположены в историческом центре города. Предполагается за ближайшие пять-шесть лет вывести из центра не менее 80 процентов промышленных предприятий. Для их размещения выделены земли в районе КАД. Вынос промышленных предприятий за пределы административной границы города произведен не будет (потеря налогов).

Активно ведется строительство морских портовых сооружений и сопутствующей инфраструктуры морского пассажирского и грузового транспорта. Финансирование строительства данных объектов осуществляется в основном из внебюджетных источников.

Нежилые объекты незавершенного строительства. На сегодня в городе насчитывается 160 объектов "незавершенки". 135 подготовлены к торгам.

На сегодняшний день в городе 1 млн. 600 тыс. автомобилей, из них не более 300 тыс. хранятся под крышей. Для удовлетворения всех этих растущих потребностей до конца 2005 года необходимо построить не менее 100 объектов стационарного хранения автотранспорта, причем основной упор сделан на многоярусные и подземные гаражи.

В городе не хватает автозаправочных станций. При функционирующих на сегодня 254 АЗС, по подсчетам специалистов, дополнительно требуется не менее 350. Городским правительством создана адресная программа по строительству 170 АЗС.

Земельные ресурсы.

Признаны пригодными для строительства в городской черте около 9 млн. кв.м. свободных площадей.

Бывшие сельхозугодия, вошедшие в городскую черту - 20% от общей площади города, могут быть использованы под строительство при принятии соответствующих законодательных актов, в т.ч. на федеральном уровне.

В зоне строительства КАД принято решение о передаче под объекты гражданского (промышленного) строительства 40 тыс. га прилегающих земель.

С началом строительства второй очереди Юго-западных очистных сооружений (официально объявлено о предоставлении на эти цели кредита Международным банком реконструкции и развития и рядом стран Балтийского бассейна) начнут активно осваиваться пустующие земельные участки в Красносельском, Кировском и Петродворцовом районах СПб.

Финансирование строительного рынка.

В общегражданском секторе строительства на долю частных инвесторов приходится около 93% инвестиций. Бюджетное финансирование осуществляется преимущественно по объектам федерального значения, здравоохранения и образования. Достоверной информации об объемах частных инвестиций в строительные объекты города нет. В открытых источниках приводятся данные с разбросом до 70%.

По данным консалтинговых компаний, приоритеты инвесторов (заказчиков) при выборе подрядных организаций по состоянию на конец 2003 года выстраиваются следующим образом:

  1. Сроки строительства.
  2. Риски.
  3. Качество работ.
  4. Цена.

Обращает на себя внимание изменение расстановки приоритетов: "риски" в 2002 году стояли на четвертом месте.

ВЫВОД:

Несмотря на имеющие место проблемы политического и правового характера, отрицательно влияющие на развитие строительного рынка СПб, общую тенденцию развития данного сектора экономики можно считать положительной, с прогнозируемым ежегодным ростом 15-20%.

Наиболее перспективными сегментами строительного рынка в течение 4-5 ближайших лет являются:

  • реконструкция и переоборудование существующих зданий старой постройки в историческом центре города;
  • новое строительство промышленных предприятий;
  • новое строительство элементов транспортной инфраструктуры.

Имеют устойчивую тенденцию сохранения прежних объемов строительства:

  • бизнес-центров;
  • торговых площадей.

Занимаемые сегменты строительного рынка СПб - общегражданское и промышленное строительство, остается для предприятия приоритетным и позволяющим в 2004 году оценивать возможность увеличения объемов строительства на 25-30% при рентабельности не менее 15%.

Директор по маркетингу