Библиотека управления

"Чертова дюжина" основных шагов по коренной реорганизации предприятия

Яков Вороховский к.т.н., генеральный директор ОАО "МОРИОН"
Опубликовано в журнале "Электронные компоненты"
Программа конференции

Оживление производства в России стало бесспорным фактом. Какие шаги следует предпринять для повышения эффективности работы фирмы? Какие препятствия могут встретиться на этом пути? Автор дает ответ на эти вопросы, основываясь на опыте, накопленном в ходе реформирования руководимого им предприятия.

Ряд достаточно универсальных, но эффективных шагов по коренному реформированию российских приборостроительных предприятий, которыми руководствовалось ОАО "МОРИОН", позволил предприятию войти в первую пятерку мировых компаний, выпускающих прецизионные малошумящие кварцевые генераторы. Объем продаж за последние 9 лет вырос в 15 раз, а производительность труда - примерно в 35 раз. Около 60% продукции предприятие экспортирует в США, Канаду, Германию, Южную Корею, Китай, Израиль и др. страны дальнего зарубежья.

Мы исходили и исходим из того, что в долгосрочном плане наш главный ресурс - это высококвалифицированные, образованные, талантливые специалисты и рабочие. Кроме того, налицо - функционирующая, хотя и не самая передовая, инфраструктура. Отсюда: именно "знаниеемкое" высокотехнологичное производство, в частности в области наиболее сложных электронных приборов, должно стать главным вектором нашего развития. Именно на этом основании и построены наши предложения.

Итак, вот шаги, которые в ходе кардинальной реорганизации позволяют добиться резкого повышения эффективности работы фирмы:

1. Прежде всего, расстаньтесь с теми из руководителей, которые уже показали свое отрицательное отношение к работе и негативный стиль работы. Это должно быть сделано как можно скорее, стопроцентно законным путем и бескомпромиссно. Например, это могут быть руководители следующих типов:

  • ворующие (напрямую или косвенно) и/или коррумпированные;
  • не имеющие достаточных знаний и навыков для выполнения нормальной работы;
  • "давящие" на людей в течение длительного времени и настроенные против "командной" работы и сотрудничества;
  • злоупотребляющие алкоголем и, возможно, уже ставшие алкоголиками.

Мудрость индейцев Дакоты гласит: "Если ты замечаешь, что скачешь на дохлой лошади - слезь с нее".

Но, к сожалению, в профессиональной жизни мы часто руководствуемся другими "стратегиями":

  • достаем более сильный кнут;
  • говорим: "Мы и раньше скакали на мертвой лошади";
  • посещаем другие места, чтобы посмотреть, как там скачут на дохлой лошади;
  • создаем Отдел по оживлению дохлой лошади;
  • организуем тренировки, чтобы научиться лучше скакать на дохлой лошади;
  • изменяем критерии, определяющие, что лошадь мертва;
  • разъясняем, что наша лошадь быстрее, лучше и дешевле дохлая, чем другие;
  • пересматриваем производственные условия для дохлых лошадей;
  • образуем Особый отдел, который занимается только потребностями дохлых лошадей.

2. Все новые руководители, которых вы назначите на места уволенных, должны быть стопроцентно "легитимны" для сотрудников, которым предстоит с ними работать в одной команде (в т.ч. - подчиняться).

Это крайне важно, в противном случае сотрудники не смогут действительно эффективно сотрудничать со своими начальниками! Называемый здесь "легитимным" руководитель должен:

  • быть честным;
  • упорно трудиться сам;
  • иметь достаточно знаний и энергии для руководства данным подразделением.
3. Необходимо как можно скорее составить план конкретных действий. Данный план должен объяснять, каким образом компания пойдет по пути реорганизации. План должен содержать конкретные ответы на следующие вопросы об основных намеченных действиях:
  • что?
  • кто?
  • когда?

После того, как это будет сделано, план необходимо обсудить с ключевыми сотрудниками, которые будут участвовать в его выполнении.

Наиболее эффективным было бы узнать мнение ключевых сотрудников о необходимых действиях, затем обсудить их предложения, и только на такой основе выработать и принять план. Крайне важно, чтобы данные сотрудники стали идейными соавторами этого плана.

4. Покажите и докажите сотрудникам, что если вы обещали что-то сделать, то вы обязательно это сделаете. Никогда не обещайте людям того, чего не сможете выполнить! Сотрудники осознают, что при коренной реорганизации придется преодолевать много трудностей, и большинство из них будет сотрудничать с активно и позитивно работающими руководителями. Но они очень чувствительны ко лжи и строительству "воздушных замков". Подчиненные никогда не будут по-настоящему помогать руководителю, который лжет, строит "воздушные замки" и обещает "горы золота" уже завтра.

5. Начните делать позитивные шаги на пути к улучшению настроения, самочувствия и поведения сотрудников.

Например, такие как:

  • приведение в порядок зданий и помещений, косметический ремонт и покраска (поначалу, возможно, частично). Важность таких мест, как туалеты и столовая, не следует преуменьшать;
  • очистка и приведение в порядок внутризаводской территории (двора).

Сотрудники должны ясно ощущать - с "хлевом" будет покончено.

6. Руководители, включая "верхи" и самого генерального директора, не должны пользоваться специальными привилегиями, так как это отталкивает людей. Например, "особыми" туалетами, или, обедая в столовой предприятия, есть блюда, приготовленные исключительно для руководителей, и т.д.

7. Необходимо приложить значительные усилия для создания духа сотрудничества и командной работы среди сотрудников. Руководители должны все время объяснять и подчеркивать преимущества такого стиля работы. Для высокотехнологичной компании это - обязательное условие успеха, ведь здесь - в отличие от лесопилки - нет и не может быть одного человека, знающего все.

8. Крайне важно (с самого начала реорганизации!) реализовать следующую политику:

  • чем больше доход фирмы (т.е. объем продаж), тем выше зарплата персонала;
  • чем ниже затраты, тем также выше зарплата персонала.

Эта концепция должна неоднократно разъясняться всем работникам. Весьма эффективным было бы подготовить и объявить эту политику в письменной форме. Данная политика должна быть активно подтверждена конкретными действиями как можно скорее!

9. Очень большие усилия должны быть направлены на существенное развитие коммуникативных возможностей работников. Руководители, и прежде всего, сам генеральный директор должны все время объяснять, подчеркивать и доказывать сотрудникам, как важно активно общаться с заказчиками, поставщиками и между собой. Необходимо разъяснять, что быть пассивным, "сидеть тихо" - не лучший способ, а как раз худший и неприемлемый при работе в hightech компании.

Не стоит забывать, что "сидеть тихо", "не высовываться" и не проявлять инициативу - в прошлом было основой спокойной жизни для множества работников, часто, увы, давая им не меньший, а наоборот, больший доход.

10. Громадные усилия должны быть направлены на воспитание рыночно-ориентированного мышления персонала. Изначально концепция работы "на заказчика" должна быть провозглашена корпоративной политикой. Возможно, будет даже необходимо расстаться с некоторыми людьми, имеющими отжившие взгляды, которые, по сути, против такой концепции.

Очевидно, что наиболее опасны и неприемлемы такие люди в службе маркетинга и продаж. Однако инженеры, исследователи и разработчики, руководители направлений производства тоже должны быть развернуты к рыночно-ориентированному мышлению, нацеленному на доходы фирмы как результат.

При этом не надо забывать, что такое мышление раньше не только не требовалось, но часто его было опасно иметь, демонстрировать обществу, руководствоваться им в действиях. С этим типом мышления были связаны проблемы многих активных, деятельных личностей. Поколение 40-летних и старше хорошо помнит "мудрости" вроде "дураков работа любит"… Надо ясно отдавать себе отчет как в опасности этих въевшихся стереотипов, так и в их живучести.

11. Найдите свою нишу на рынке как можно скорее!

Технические параметры и надежность продукции многих российских компаний достаточно хороши. Но часто их продукция не соответствует западным стандартам по размерам, расположению выводов и т.д., а также выглядит не слишком привлекательно. Для того чтобы завоевать на рынке свою нишу для экспорта, надо срочно "озападнить" свою продукцию - привести ее к соответствию международным стандартам по типу корпусов, расположению выводов, требованиям к внешнему виду и т.п.

Обязательно следует диверсифицировать продукцию по нескольким - пусть смежным - направлениям - это повысит устойчивость компании к рыночным колебаниям. О логике позиционирования российских предприятий на "знаниеемкой" продукции верхнего уровня уже говорилось в начале статьи, а ранее - в [1]. Это относится ко всем ее направлениям.

12. Изложенное в предыдущем пункте увы, недостаточно для Российской high-tech компании, которая стремится найти на западном рынке свою нишу для экспорта продукции. В большинстве случаев будет достаточно сложно продать на западном рынке даже очень хорошую российскую high-tech продукцию.

Для Запада пока типично в целом неверное мнение, что российские компании не могут обеспечить высокое качество продукции и/или поставки в заданный срок. Это означает, что вам необходимо убедить потенциальных заказчиков. Как? - Для начала было бы очень эффективно:

  • заручиться гарантией западной компании с хорошей репутацией;
  • получить сертификат ИСО 9001-2000 от известной западной фирмы с тем, чтобы зарегистрировать его в международной сети IQNET;
  • аудитором пригласить фирму с мировым именем.

Для предприятий, значительная часть продукции которых - комплексы В и ВТ, и/или крайне стесненных в расходах, предпочтителен "комбинированный" аудит, когда российская аудиторская фирма выступает в кооперации с авторитетной западной. Ряд российских аудиторов уже предоставляет такой сервис, кстати, экономящий значительные деньги по сравнению с полным аудитом фирм "большой четверки".

13. Ввести финансовый контроль на предприятии по международным стандартам. Вести бухгалтерию и финансы по стандартам GAAP - это крайне важно! Почему? Во-первых, это дает вам инструмент для надежного финансового контроля - существующая российская система может отразить состояние неадекватно. Это также единственный путь достичь взаимопонимания с потенциальными партнерами, иначе ситуация будет для них "непрозрачной", и соответственно - не вызывающей доверия.

К сожалению, при реализации описанных шагов на практике вас могут подстерегать и многие превратности:

  • Кризисы:

    Команда, и прежде всего - сам руководитель - должны хорошо "держать удар". В спадах, неудачах следует искать возможности последующего совершенствования. Не случайно слово "кризис", написанное по-китайски, состоит из двух иероглифов, один из который означает "опасность", а второй - "момент"; однако последний может иметь и другой смысл - "благоприятная возможность".

  • Неативные традиции:

    Они очень цепко держатся за сознание ваших сотрудников. Нельзя недооценивать силу всех этих "истин" вроде "дураков работа любит", "тебе что, больше всех надо?" и т.п. Наберитесь огромного терпения для их преодоления и не ждите немедленного результата.

  • Наивность, "розовые очки" (иллюзии):

    Вот это - опасные вещи. Бизнес - жесткое дело, и иллюзии, строительство "воздушных замков" здесь недопустимы. Одна из серьезных опасностей - потеря денег за уже отгруженную продукцию. Если задолженность покупателя стремительно нарастает, сроки платежей непрерывно нарушаются - это очень плохие признаки. И не важно, что вам кажется. Вас, возможно, "засасывают"…

Поставьте дебиторскую задолженность под жесткий и действенный контроль.

И все же, все же…

Удержаться от крика о наболевшем невозможно. Потому как и "за державу обидно" и уж, конечно, тяжело читать и слышать про поддержку развития экспортно-ориентированной индустрии, да еще индустрии высоких технологий, и годами не вылезать из приводимых ниже проблем. На развитие российских приборостроительных предприятий, увы, оказывает большое влияние ряд отрицательных факторов. В частности:

1. Крайняя забюрократизированность многих сторон деловой активности:

  • внешнеэкономическая деятельность производителя просто затоплена потоком бумаг. Предприятие, желающее (условно) экспортировать или импортировать хотя бы один гвоздь, обязано заключить контракт с зарубежной фирмой, затем оформить и зарегистрировать в банке т.н. "паспорт сделки" и т.д.;
  • странная регламентация статуса научной организации (он прямо определяется долей внешнего финансирования исследований и разработок);
  • крайняя инерционность механизма выделения средств по Гособоронзаказу.

2. Отмена инвестиционной льготы по налогу на прибыль (переход на фиксированные 24%).

3. Резкий рост тарифов на технологическую электроэнергию для предприятий.

4. Отсутствие какого-либо государственного протекционизма российскому high-tech, - и даже наоборот, в частности:

  • упомянутая отмена инвестиционной льготы по налогу на прибыль
  • серьезный удар по инновационному развитию предприятий (для МОРИОНа это - рост налога с 18% в 2001 г. до 24% в 2003 г.);
  • ввозные пошлины и НДС на технологическое и измерительное оборудование, а также комплектующие и материалы, которые в России вообще не выпускаются;
  • очень высокая начальная ступень единого социального налога (ЕСН).

5. "Ножницы" между внутренней инфляцией в России, т.е. падением "внутренней" цены рубля, с одной стороны, и ростом курса рубля по отношению к доллару, с другой. Этот процесс существенно снижает конкурентоспособность российского High-Tech, его экспорта и, наоборот, всячески стимулирует импорт (как обратный пример: в Китае юань жестко "привязан" к доллару, который соответствует 8,28 юаня).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  • изложенное прямо направлено на ускоренное развитие и повышение конкурентоспособности российских производителей продукции высоких технологий, существенное улучшение инвестиционного климата в их пользу;
  • предлагаем решительно избавляться от комплекса своего "особого" пути, только препятствующего эффективному реформированию. Цивилизованный бизнес имеет общие правила, мировой опыт бесценен, и не стоит "наступать на грабли";
  • реальный сбор и анализ предложений эффективно работающих предприятий по совершенствованию нормативно-правовой базы может сыграть весьма положительную роль;
  • считаем, что имеются все основания активной работой и самосовершенствованием перейти от прежнего популистского "Время жить в России" к практическому "Время производить в России".

Если коротко и общо, то главным результатом нашей "реформации" считаю резкий рост количества улыбающихся, радостных людей на МОРИОНе. В конечном счете, для того все и должно делаться.

ЛИТЕРАТУРА:

  1. Вороховский Я. Базовые и перспективные модели прецизионных кварцевых генераторов для телекоммуникационных и навигационных систем // "Электронные компоненты", 2003, ‹5, стр. 57-61.
  2. Добровольский А. Высокочастотные прецизионные малошумящие кварцевые генераторы. // "Электронные компоненты", 2003, ‹8, стр. 79-81.
  3. Яковлев С., Ильичев В. Высокостабильные малошумящие термокомпенсированные кварцевые генераторы - базовые модели и их развитие. // "Электронные компоненты", 2004, ‹
  4. http://www.morion.com.ru

Программа конференции