Библиотека управления

Восстановление прибыльности путем реструктуризации

Пол Стребел, Энн-Валери Олссон Глава из книги «Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса»
Издательство «Олимп-Бизнес»

Восстановление прибыльности — концентрация внимания на прибыльных подразделениях бизнеса и реструктуризация убыточных структур путем устранения недостатков, разукрупнения, прекращения производства или закрытия. Этот шаг позволяет переориентировать бизнес-модель на ключевые элементы, отличающие компанию от конкурентов (см. рис. 1). Восстановление прибыльности часто необходимо после неудачной попытки навести порядок (мы наблюдали это на примере HSBC, когда ей не удалось интегрировать Marine Midland и Household). Потребность в восстановлении прибыльности нередко возникает после рискованного хода, ставящего предприятие в опасное положение. (Подобное произошло с Apple, которая не смогла возобновить рост за счет диверсификации, или, как мы увидим далее, с АВВ, которая не смогла найти новую игру. Порой данный шаг требуется, чтобы спасти бизнес, существованию которого угрожают, например, судебные иски и банкротство (как в примере Dow Corning или в истории Oaty — иные внешние обстоятельства).

Рисунок 1. Восстановление прибыльности

Типичная психологическая ловушка на этом этапе — стремление не уронить репутацию, избежать болезненных процедур, связанных с ликвидацией слабых структур бизнеса, и, напротив, пойти на дополнительные риски в попытке возобновить рост или даже начать новую игру (см. раздел «Остерегайтесь поднимать ставки» — в убеждении, что единственный вариант — идти вперед, пренебрегая опасностью). При восстановлении прибыльности успех достигается не за счет повышения риска в попытке начать что-то новое, а благодаря снижению рисков, упрощению бизнес-модели и концентрации внимания на уже существующих прибыльных направлениях деятельности (см. раздел «АВВ: не повышение риска, а смелая простота»). Чтобы минимизировать риск неудачи в ходе восстановления рентабельности, важно не ограничиваться полумерами, сохранять трезвость мысли и смело переориентировать бизнес-модель (см. раздел «Смелая реструктуризация»). При осуществлении данного этапа необходима быстрая реакция — тогда не будет раздаваться тревожные призывы к переходу на руководство по принципу «сверху вниз». Для этого нам более подходящим является командный лидерский стиль управления. Высшие руководители должны не только оперативно решать, что сохранять и от чего избавляться, но действовать быстро и создать четкие процессы, по которым впоследствии будут работать специальные группы, воплощающие в жизнь долгосрочное видение.

Остерегайтесь поднимать ставки

Маркетинг овсяного напитка как средства, снижающего уровень холестерина и риск сердечных заболеваний (в дополнение к использованию людьми с непереносимостью лактозы), оказалось очень удачной стратегией. Oaty заняла 38 % рынка заменителей молочных напитков в Швеции, по 20 % с лишним в Германии и Англии. Даже продвижение продукта в США проходило исключительно успешно, несмотря на высокую конкуренцию и зрелость рынка (по крайней мере, на обоих побережьях) и наличие таких признанных брендов, как «Quaker».

Однако успех дался нелегко. Компания получила одобрение Управления по контролю качества продуктов питания и лекарственных средств, но налаживание новых дистрибутивных сетей проведение необходимых исследований, маркетинговых мероприятий заняли существенно больше времени, чем предполагалось. Все это напомнило Эрику время, когда Oaty изо всех сил старалась привести в порядок логистику компании. Если он и был склонен к излишнему оптимизму, то только в вопросе оценки затрат на внедрение новой организационной компетенции. Однако дело они сделали и были в приподнятом настроении.

Квартальные итоги Пер, Каролина и Эрик отпраздновали в новом ресторане в Мальмё. Это был хороший повод расслабиться, и партнеры обменивались историями из прошлого. Эрик вспоминал времена в Software Inc. и поздравлял себя с тем, что решил перейти в Oaty. Работа с Пером и Каролиной доставляла удовольствие, несмотря на периодически случавшиеся разногласия. Работа с потребителями тоже была неизмеримо приятнее, чем общение с компьютерными менеджерами… и, наверное, поэтому телефонный звонок застал их совершенно врасплох.

— Эрик, приезжай как можно скорее.

Такого взволнованного голоса у менеджера по закупкам Эрик не помнил.

— Где вы?

— На полях Петтера.

Эрик приехал вместе с Пером и увидел своего менеджера в окружении толпы фермеров. В чем дело? Что происходит? Шел ливень — почему они не под крышей?

— Эрик, посмотри на поле.

— Ладно, но зачем?

— Посмотри и скажи, что видишь.

— Высокий овес с рыжими листьями. Больше ничего.

— Точно.

— Что ты от меня хочешь? Я сейчас вымокну.

— Рыжие листья. ЯЖК.

— Что?

— Вирус ячменя желтой карликовости. Первый признак — рыжие листья. Они везде.

Новости оказались ужасными. Летом 2007 г. стояла необычная погода, с очень низкими температурами и ливнями на большей части Дании и в южной Швеции. Овес лучше всего растет в прохладном климате (и вызревает даже в такой северной стране, как Исландия), но сильные дожди повредили урожай на значительных площадях. Эрик знал, что вирус разносит тля, а ее популяция стремительно росла из-за холодной и сырой погоды. Когда фермеры заметили изменение цвета листьев, было уже слишком поздно. Схожие симптомы характерны для недостатка азота в почве, что затрудняет выявление подлинной причины. Весна и, соответственно, сев были поздними; полчища тли напали на посевы и причинили большой ущерб.

Гибель значительной части урожая затронула все сферы бизнеса. Производственные возможности Oaty резко снизились (основным поставщиком овса по-прежнему была Швеция), а фермеры, как ясно чувствовал Эрик, теперь желали избежать любого риска. Чем больше он размышлял об этих людях, тем сильнее говорил в нем деловой инстинкт. А инстинкт подсказывал: чтобы преодолеть кризис, им, руководителям, в ближайшем будущем придется взять бразды правления в свои руки. Присутствие фермерского кооператива в числе основных акционеров слишком замедляло процесс принятия решений и затрудняло борьбу с кризисом.

Через две недели основные акционеры обсуждали план действий. Когда Эрик внезапно встал, бурная дискуссия прервалась. Эрик испытывал полнейшее отчаяние: разговоры ни к чему не привели, а значит, он должен внести предложение, и немедленно. Пер смотрел на него взглядом, предупреждавшим: «Тщательно взвешивай свои слова». Каролина покачала головой, тоже призывая к осмотрительности. Эрик сделал глубокий вдох.

— Гибель урожая больно задела всех нас. Мы вместе думали, где взять недостающий овес и как выполнить наши обязательства перед крупнейшими клиентами. Но наш денежный поток еле достигает точки безубыточности и расти не будет, если мы не предпримем радикальных шагов. Нам нужно действовать смело.

Свен, глава фермерского кооператива, обернулся к Эрику:

— Что ты имеешь в виду?

— Мы должны рационализировать работу. Необходимо быстрее принимать решения, провести реструктуризацию и уменьшить размеры компании.

— Но мы не можем этого сделать! — тут же парировал Свен.

— Вопрос не в том, можем мы или не можем. Если мы хотим выжить, нам придется пойти на это. Компании реструктурируются постоянно. Джек Уэлч однажды признался: реформируя GE, он сожалел только об одном — хотел сохранить как можно больше людей и не решался действовать смелее.

— Эрик, нам нужна не реструктуризация, нам нужны надежные поставки овса и более высокие доходы! — возразил Пер,— Нам нужно теснее сотрудничать с польским филиалом, использовать инновации, перевести консультации наших диетологов на полноценную онлайновую платформу. Мы должны внедриться в высокоприбыльные ниши в медицинском бизнесе.

Тут встала Каролина.

— Господа, у нас надежная система поставок овса здесь, в Швеции. Проблема рыжих листьев к следующему сезону отпадет. Мы вполне можем полагаться и на польский филиал. Главное сейчас — не потерять голову и не наломать дров. Давайте спокойно искать решение, которое устроит всех.

Позиции прояснились, но к согласию стороны так и не пришли. Было решено, что Эрик, Пер и Каролина проанализируют возможные варианты и через неделю представят проект плана действий.

В конце совещания Эрик записал для себя два основных пункта:

  • прекратить тратить наличность;
  • перестроить бизнес-модель.

Теперь ему как никогда были нужны советы и материалы Бьорна. По счастью, тот отличался неизменной отзывчивостью и пришел вечером того же дня. Эрик быстро очертил дилемму:

— Проблема не только в урожае, она глубже. С одной стороны, мы должны пресечь отток денежных средств, а это значит заморозить зарплаты, приостановить внедрение в новые каналы сбыта и рынки, избавиться от всех неприбыльных производств. С другой стороны, нам нужно прекратить падение доходов — воспользоваться кризисом и найти других поставщиков овса, перестроить бизнес-модель так, чтобы извлечь максимальную выгоду из более быстрого роста и повышения прибыльности диетического бизнеса. Повышение прибыли принципиально важно, если иметь в виду рост цен на мировом рынке зерновых.

Эрик перевел дух и продолжил:

— Пер предлагает (и я в целом с ним согласен) перевести наши диетические услуги на полноценную онлайновую консультационную платформу. Что скажешь?

— Я читал в газетах об этом овсяном вирусе и ожидал твоего звонка. Не думаю, что брать на себя новые риски при создании совершенно новой базы услуг в сфере диетического питания — правильная реакция на ваш кризис. Я захватил материалы, которые, мне кажется, тебя заинтересуют.

Эрик взглянул на название: АВВ. АВВ? Шведы не знали, что им делать — гордиться или возмущаться подъемом, падением и повторным подъемом машиностроительного гиганта. Любопытно, как история Asea Brown Boweri поможет ему, Эрику, преодолеть их собственный кризис.

AВВ: не повышение риска, а смелая простота

АВВ АВ

Возобновление роста: в 1988 г. Перси Барневик большой грамотный ход — создает АВВ путем слияния Asea и ВВС, перепозиционируя таким образом компанию за счет смежного ассортимента продукции и создания в высшей степени децентрализованной организации, предназначенной для обслуживания фрагментированного рынка

Достигнутое в полной секретности соглашение о создании АВВ было публично оглашено 10 августа 1987 г. Компания возникла в результате слияния шведской и швейцарской электротехнических фирм — Asea AB и Brown Boveri. Это стало крупнейшей в европейской истории сделкой компаний из разных стран. Конгломерат тут же вошел в число ведущих мировых производителей тяжелого электротехнического оборудования. Компания имела более 700 предприятий, 160 тысяч штатных сотрудников, представительства в 25 странах и 18 млрд дол. годового дохода. Главный управляющий Asea Перси Барневик занял в новом объединении тот же пост, а по совместительству — должности главного финансового директора и директора по стратегическому планированию.

Барневик быстро назначил управляющих в подразделения компании, обслуживавшие разные сегменты товарного рынка, призвал их мыслить творчески и наделил широкими полномочиями. Он хотел иметь гибкую организацию, способную оперативно принимать решения. По его мнению, успех на 10 % зависел от стратегии, а на 90 % — от исполнения.

Вместе с тем он резко сократил центральный аппарат, оставив в нем всего лишь 140 человек. Отличительными особенностями АВВ были свободная (в географическом и производственном отношении) матричная структура, английский в качестве корпоративного языка и централизованная система финансового контроля (Abacus). Слияние и тот факт, что столь огромной организацией управляет крохотный аппарат, привлек внимание прессы, и все сотрудники АВВ ощущали свою исключительность.

Когда курс акций в результате слияния вырос, Барневик приступил к приобретениям: за шесть лет скупил более 140 компаний и расширил присутствие АВВ по всему миру, в том числе в Индии, Китае и США. Кроме того, концерн занялся непрофильным бизнесом — подрядами на технические работы, финансовыми услугами и перестрахованием. Присоединив базировавшуюся в Коннектикуте Combustion Engineering, АВВ взяла на себя ее обязательства по ограничению асбестового загрязнения — о чем многие в компании впоследствии пожалели.

Рост, происходивший за счет приобретений, все больше затруднял управление такой разбросанной в географическом плане организацией, как АВВ. Поэтому Барневик добавил в матричную структуру региональное измерение: Европа, Ближний Восток и Африка, Азия, США. Региональные представители вошли в правление компании, но лишь затормозили процесс принятия решений. Руководители подразделений не хотели иметь дело с региональными вице-президентами: они привыкли обращаться к Барневику напрямую.

Несмотря на все это, управление компании повсеместно считалось образцовым, технологии — передовыми, менеджмент — думающим. В 1995 г. АВВ получила от Ernst & Young награду «Global Growth Award » («За глобальный рост»). В том же году Барневик удостоился европейской премии «CEO of the Year» («Лучший управляющий года»).

Наведение порядка: в 1996–1997 гг. Йоран Линдаль совершает умный большой шаг — отвечает на рецессию географической реорганизацией операций

К 1996 г. штат компании вырос до 215 тысяч человек, а доход — до 34 млрд дол. Курс акций вырос в пять раз, прибыли были солидными.

Барневик сохранил пост председателя правления, но сложил полномочия главного управляющего и выбрал своим преемником шведского инженера Йорана Линдаля. Он был вице-президентом, отвечавшим за передачу и распределение энергии, а также за регионы — индийский полуостров, Азию, Ближний Восток и Африку. Линдаль славился умением находить крупные контракты, но вот обладал ли он аурой Барневика?

Линдаль предпочел не продолжать стратегию приобретений, принятую предшественником. К несчастью, это решение оказалось очень несвоевременным. Доходы перестали расти, и ситуацию усугубляла рецессия в Европе, где АВВ по-прежнему получала 60 % прибыли. В ответ Линдаль реорганизовал компанию, перевел производство в Азию, модернизировал предприятия и уволил 10 тысяч европейских работников. Во время последовавшего азиатского кризиса АВВ получила выгоду за счет низких производственных затрат. Вместе с тем кризис привел к аннулированию малайзийского проекта стоимостью 5 млрд дол., в результате чего АВВ понесла убытки в 102 млн дол. В 1997 г., когда «Financial Times» четвертый раз подряд назвала АВВ «самой уважаемой компанией года», доходы компании сократились на 7 %, а чистая прибыль — на 54 %. Доходность собственного капитала снизилась с 22 до 10 %.

Неудачная попытка найти новую игру: в 1998–1999 гг. Линдаль принимает опрометчивое серьезное решение — не располагая необходимым потенциалом, пробует преобразовать АВВ в компанию программных услуг

Линдаль решил полностью перестроить всю работу. Он считал, что клиенты АВВ в разных странах желали более общего подхода, то есть как можно меньше взаимодействовать с агентами по сбыту из подразделений и иметь больше контактов с теми, кто по-настоящему разбирается в бизнесе. Поэтому он перераспределил полномочия от региональных управляющих в пользу руководителей направлений деятельности (таких в АВВ было выделено семь: передача электроэнергии; распределение электроэнергии; автоматизация; нефть, газ и нефтепродукты; строительные технологии; продукты и контракты; финансовые услуги). Региональные менеджеры больше не отвечали за прибыли и убытки.

Затем Линдаль реформировал портфель направлений деятельности АВВ. Он задумал перепозиционировать ее как компанию интеллектуальных услуг — «преобразовать ее из традиционной транснациональной индустриальной группы в маневременную наукоемкую компанию, полагающуюся на интеллектуальные, а не на технические активы. "Интеллектуальная мощь" — вот новый девиз компании, а Интернет — ее главный инструмент».

Ради достижения поставленной цели Линдаль распродал подразделения по производству электрогенераторов, оборудования для железных дорог и НЭС. Возникло массовое недовольство. Многие сотрудники считали, что, расставшись с энергетическим бизнесом, Линдаль продал «душу» АВВ. Затем Линдаль приобрел несколько компаний по программному обеспечению и два крупных производителя систем автоматического управления электроснабжением — Elsag Bailey и Alfa Laval Automation. Elsag, купленная за 2,2 млрд дол., стала самым значительным приобретением в истории АВВ. Кроме того, Линдаль внедрился в сферу альтернативных источников энергии. Результат был радикальным: из поставщика тяжелого оборудования ABB превратилась в компанию, имевшую больше программистов, чем Microsoft.

Параллельно Линдаль продолжал сокращать производство: закрыл 12 заводов в Европе и уволил более 13 тысяч работников. Доходы выросли на 6 %, чистая прибыль — на 180 %, курс акций удвоился. В конце 1999 г. журнал «Industry Week» назвал Линдаля «Лучшим управляющим года», а АВВ зарегистрировалась на Нью-Йоркской фондовой бирже.

Но тут внезапно заявили о себе до сих пор не проявлявшиеся обязательства по асбестовым загрязнениям, унаследованные АВВ от приобретенной Combustion Engineering. Компании были предъявлены крупные иски, сильно подорвавшие ее способность достичь обещанного к 2003 г. темпа роста в 6–7 %. Линдаль решил продать за 1,2 млрд дол. принадлежавшую АВВ часть совместного с Alstom предприятия по производству генераторов электроэнергии.

А за кулисами набирал силу конфликт между Барневиком и Линдалем. В октябре 2000 г. они обсудили ситуацию, и стало ясно, что один из них должен уйти. Ушел Линдаль. Он объвил об отставке и выразил пожелание, чтобы его место занял человек, лучше знающий информационные технологии и способный поднять компанию на новый уровень.

Неудачная попытка восстановить прибыльность: в 2000–2001 гг. Сентерман совершает опрометчивый большой маневр — поднимает ставки, перейдя к еще более сложной бизнес-модели производства и реализации

Барневик заменил Линдаля Йоргеном Сентерманом — шведским инженером-электротехником. Сентерман был сравнительно новым человеком в топ-менеджменте компании (членом правления он стал в 1998 г.), но ему ставили в заслугу гладкую интеграцию Elsag Bailey.

Сентерман немедленно демонтировал доставшуюся ему корпоративную структуру и команду руководителей высшего звена. Его видение будущего АВВ состояло в превращении ее из информационных технологий и преобразовать промышленный, товароцентричного технического гиганта в клиенториентированную, работающую по заказам компанию, предоставляющую информационные услуги. Сентерман реорганизовал АВВ и разделил ее на семь подразделений в соответствии с группами потребителей, причем четыре обслуживали конечных пользователей, а два работали с внешними партнерами — оптовыми торговцами и дистрибьюторами. Он выбрал 200 стратегических клиентов, которые приносили компании 30 % доходов, и назначил менеджеров, ответственных за работу с ними. Реализации этой стратегии мешали два главных препятствия. Во-первых, конфликт между региональными топ-менеджерами и руководителями бизнес-направлений, сдерживавший повсеместное внедрение единых мировых стандартов и процессов. Во-вторых, отсутствие полной интеграции в АВВ — компания даже не имела корпоративного сайта и использовала более 500 разных систем ERD (Интегрированная система правления предприятием,— Примеч. редактора.) планирования и управления ресурсами.

Первую проблему Сентерман решил радикально: он вообще упразднил региональных менеджеров, поскольку рассматривал страны как набор производственных единиц, подотчетных высшему руководству компании. Это снизило на местах ответственность, ощущение неотложности принимаемых мер и нацеленность на результат. В ответ руководители бизнесединиц увеличили число «ключевых клиентов», чтобы защитить свои ресурсы.

Для усиления интеграции Сентерман вывел все функциональные процессы из компетенции подразделений, преобразовал их и переделал в централизованные общекорпоративные сервисные службы, а затем и предоставил бизнес-единицам за плату. Члены рабочей группы «Group Process» («Групповой процесс») АВВ потратили 18 месяцев на установление внутрифирменных цен.

Коллапс доткомов поставил АВВ в трудное положение. Ее обременял 10-миллиардный долг, накопившийся в результате приобретений, исков по асбестовым загрязнениям и проблем, связанных с выкупом собственных акций. В 2001 г. Сентерман был вынужден дважды корректировать план по доходам в сторону понижения. Еще до терактов 11 сентября в Нью-Йорке и Вашингтоне курс акций АВВ упал более чем на 70 %. В ноябре, в разгар скандала, связанного с пенсионными пособиями и выплатами, Барневик неожиданно ушел с поста председателя правления. Выяснилось, что он и Линдаль начислили себе свыше 160 млн дол. без санкции правления.

Впоследствии они согласились вернуть более половины. Сентерман сообщил, что компания снизит дивиденды, и предрек, что в 2002 г. доходы расти не будут. В конце 2001 г. АВВ объявила об убытках в 700 млн дол., а в сентябре 2002 г. Сентерман был вынужден подать в отставку.

Восстановление прибыльности: в 2002–2004 гг. Дорманн осуществляет верный крупный шаг — со смелой простотой переориентирует бизнес-модель

Место Сентермана занял Юрген Дорманн, новый председатель правления. Судьба компании зависела от того, насколько быстро он сможет исправить положение. По словам нового руководителя, «если ABB продержится 18 месяцев, она просуществует еще очень долго».

Первым делом Дорманн упростил организационную структуру, чтобы избавиться от излишних расходов. Разработка долгосрочной стратегии была отложена. Он продал непрофильный бизнес (в частности, финансовые услуги) и сократил персонал до 100 тысяч человек. С Петером Возером, главным финансовым директором, Дорманн наметил меры по рефинансированию, убедил акционеров подписаться на новые акции и тем самым уменьшить задолженность компании. Он ликвидировал сложную программу «Group Process», восстановил полномочия региональных менеджеров по странам и отменил структуру ключевых клиентов.

Вместо этого Дорманн ввел единую систему показателей для руководителей высшего звена и строгий кодекс корпоративной этики, запрещавший менеджерам вести непрозрачные финансовые операции по многомиллионным контрактам. За 18 месяцев Дорманну удалось разрешить самые неприятные конфликты по асбестовым загрязнениям и продать ее непрофильные предприятия. Стратегия «пошаговых перемен» снизила базовую стоимость активов АВВ более чем на миллиард долларов. В 2004 г. по сравнению с предшествующим годом прибыль утроилась, а два ключевых подразделения отрапортавали, что рост доходов в процентах и числа заказов выражается двузначным числом.

Верный своему обещанию оставаться в должности главного управляющего не более двух лет, Дорманн начал подыскивать себе преемника. В феврале 2004 г. он объявил, что его место займет Фред Киндле — директор швейцарской технологической компании Zulzer,— а сам он сохранит за собой пост председателя правления.

Планирование роста: в 2005–2006 гг. Киндле проводит правильный серьезный маневр — стимулирует ключевое производство, чтобы воспользоваться инфраструктурным бумом

Теперь АВВ обладала передовыми технологиями, превосходной глобальной дистрибутивной сетью и лучшими специалистами. Задачей Киндле было перевести компанию на траекторию роста.

Киндле считал сферу исполнения ключевой для будущего компании. Пока АВВ не удавалось максимально использовать свои размеры, развить глобальную покупательную способность и добиться экономии за счет масштабов деятельности. Менеджеры по-прежнему изобретали колесо, а в компании все еще действовали более 250 систем ERP. Отсутствовала единая методика подбора персонала. Уровень качества продукции был крайне неоднородным. Кроме того, встречались случаи неэтичного поведения — наследие прошлого АВВ.

Киндле ввел общекорпоративные сервисные службы, дал больше полномочий подразделению международных закупок, ужесточил финансовый контроль и прочие требования, унифицировал работу отделов управления человеческими ресурсами и создал крупные сбытовые структуры в странах и регионах.

Момент был выбран верно. Рынок оборудования для энергетических и автоматизированных инфраструктур начал оживляться, и спрос быстро рос — не только в таких больших развивающихся экономиках, как Китай и Россия, но и на развитых рынках, которые ощущали острую потребность в модернизации энергосистем. С 2004 по 2006 г. доходы АВВ выросли с 20 до 25 млрд дол., а прибыли — с 500 млн до 1,5 млрд дол.. Акции, стоившие 5 дол., поднялись до 18. В 2007 г. темп роста еще более ускорился: в III-м квартале по сравнению с аналогичным периодом 2006 г. доходы выросли на 26 %, прибыли на 86 %, а курс акций «прыгнул» до 30 дол. (см. рис. 2).

Рисунок 2. Доходы и прибыли АВВ, 1988–2006 (млн шведских крон)

Фазы развитии АВВ

  • 1988 гг. Возобновление роста — большой грамотный ход по перепозиционированию Asea и BBC как АВВ.
  • 1996–1997 гг. Наведение порядка — умный большой шаг в виде ответа на рецессию путем географической реорганизации операций.
  • 1998–1999 гг. Неудача в поисках новой игры — опрометчивое серьезное решение, выразившееся в попытке преобразовать АВВ в компанию программных услуг при отсутствии необходимого потенциала.
  • 2000–2001 гг. Неудачная попытка восстановить прибыльность — «повышение ставок в игре» в стремлении перепозиционировать АВВ на базе усложненной бизнесмодели при отсутствии возможностей сделать ее эффективной.
  • 2002–2004 гг. Восстановление прибыльности — верный крупный шаг по усилению ключевого бизнеса компании и реструктуризации.
  • 2005–2007 гг. Планирование роста — верный правильный серьезный маневр по стимулированию ключевого производства, чтобы воспользоваться инфраструктурным бумом.

Смелая реструктуризация

На следующее утро Эрик зашел в лабораторию к Перу и тут же приступил к делу.

— Ну, и как тебе история АВВ?

— По крайней мере, она дает нам немного больше, чем материалы о HSBC. Любопытно, что и АВВ и HSBC сначала росли за счет приобретений, а позднее попали в трудное положение. Мне понравилась мобильная, децентрализованная организация, которую создал Перси Барневик,— она стимулировала энергичное, предприимчивое поведение сотрудников, находящихся, как говорится, на передней линии. А как только они начали закручивать гайки, чтобы упорядочить рост, дела пошли хуже. Я солидарен с ним в одном — всегда не любил бюрократию.

Эрик присел на угол рабочего стола Пера.

— Они не интегрировали приобретенные предприятия. В результате получились бизнес-единицы, деятельность которых дублировалась и которые отнимали друг у друга клиентов. А еще Перси приобрел вместе с Combustion Engineering ее асбестовые проблемы, не просчитав их заранее,— и это едва не погубило АВВ. Бьорн сказал бы, что приобретения выбили бизнес-модель из колеи, как и то, что АВВ планировала рост,— хотя по идее ей следовало бы заняться согласованием операций.

Пер возразил:

— Я думаю, Линдалю просто не повезло. Он попробовал прекратить игру в приобретения, но попал в полосу экономического спада. Кроме того, он хотел заменить региональное структурирование интеграцией, основанной на производственных направлениях.

— Однако он поступил не слишком разумно, когда попытался радикально преобразовать АВВ из производителя тяжелого оборудования в компанию по программным услугам, не имея в данной области сколько-нибудь значительного опыта и плохо представляя, что именно нужно рынку. Если и бывают крайне рискованные шаги, то этот именно таков. Не знаю только, кому принадлежала идея — ему самому или Перси? Может быть, главная ошибка Линдаля заключалась в том, что он согласился стать главным управляющим при Перси — председателе правления.

— Возможно. Но меня интересует другое: чем этот материал полезен для нас? Мне по-прежнему трудно проводить параллели между столь крупными компаниями и нами.

— Знаешь, при 144 млн евро годового дохода мы сейчас не такая уж и маленькая компания, но я с тобой согласен. В материале не хватает заметок Бьорна. А из них всегда ясно, почему он считает материал поучительным. Давай попросим его прислать их по электронной почте; может, он и сам заглянет к нам после работы.

Всего через 20 минут пришло письмо Бьорна.

Повышение ставок

  • Решение идти на риск: перед лицом возможных убытков люди часто предпочитают рискнуть и повышают ставки, как в покере. Вместо реструктуризации бизнеса они идут вабанк, желая переломить ситуацию, доказать, что действовали правильно, восстановить самооценку.
  • Необъективность оценки последствий: люди предвкушают радость от будущего успеха после повышения ставок. Этот оптимистичный настрой мешает трезво принять в расчет другие варианты — особенно перспективу проигрыша при более рискованной стратегии.
  • Пренебрежение вероятностью: в стремлении переломить ситуацию люди не способны оценить вероятность возможных последствий. В частности, они преуменьшают трудности создания новых компетенций, обеспечивающих реализацию новой стратегии.
  • Желание избежать неприятных эмоций: реструктуризация обычно вызывает болезненные эмоции, поскольку требует расставаться с людьми, в частности с близкими коллегами. Вести игру на повышение психологически гораздо легче.

Умная реструктуризация

  • Немедленно прекратите расходование денежных потоков.
  • Избавьтесь от всех убыточных видов деятельности.
  • Сосредоточьте внимание на ключевых элементах самобытности вашей организации — на прибыльных направлениях бизнеса.
  • Максимально упростите организацию и процессы; избавьтесь от затратной сложности.
  • Не сокращайте затраты без разбора — действуйте так, чтобы поддержать переориентированную бизнес-модель.
  • Действуйте быстро; преодолевайте сопротивление оперативно.
  • Старайтесь не терять ключевых специалистов — избавьте их от неуверенности в завтрашнем дне, сразу подчеркните их важную роль в компании.
  • Покажите людям свет в конце туннеля — сосредоточьте все усилия на потенциале перестроенной бизнес-модели.

Когда приятели встретились вечером, Пер и Эрик были настроены скептически.

— Бьорн, твои рекомендации довольно суровы. Конечно, нам нужно кое-что изменить, но ты требуешь очень жестких мер. С нашими неповоротливыми фермерами это вряд ли выйдет.

Пер вставил:

— А я по-прежнему считаю, что на самом деле нам нужно инвестировать!

Слово взял Бьорн:

— Думаю, ваши проблемы далеко не сводятся к рыжим листьям и ускорению процесса принятия решений. Отказ от реструктуризации ради крупной ставки и усложнения модели — серьезный риск. Вспомните Линдаля и особенно Сентермана из АВВ! Если что и взывало к реструктуризации, так это положение АВВ в 2000 г. Пузырь доткомов лопнул, асбестовые иски представляли большую угрозу, а Сентерман пошел на риск — ввел усложненную структуру клиенториентированных решений и новую модель эффективной сети. Ему бы действовать, как Дорманн,— сделать ставку на смелую простоту, снизить риски и вернуться к основам.

Бьорн нарисовал уже знакомые три оси деловой модели — только на сей раз стрелки были обращены к основанию (см. рис. 3).

Рисунок 3. Восстановление прибыльности: переориентация бизнес-модели

— Стрелки показывают, что реструктуризация — это возвращение к основам. Вы меняете фокус и избавляетесь от лишнего. Дорманн, например, создал комитет из членов правления и топ-менеджмента, чтобы переориентировать стратегию АВВ. Естественно, перемена курса и ликвидация убыточных структур требует жесткого управления по принципу «сверху вниз» и наличия специальных рабочих групп для реализации решений. Вы должны быть готовы к болезненным мерам.

Пер по-прежнему сомневался:

— Насколько я понимаю, ты советуешь нам то, что Дорманн провел в АВВ, а Эрик хочет сделать у нас в Oaty,— эту твою так называемую смелую реструктуризацию. Но здесь, думаю, это не пройдет. Не могу представить, чтобы наши акционеры-фермеры согласились на такое.

— Пер, значит, нужно их убедить. Иначе нас ждет ускоренное сползание к отрицательным денежным потокам.

— Ладно, Эрик, больше я не буду с тобой спорить. Почему бы тебе не выступить с предложением на собрании акционеров через неделю? Я не стану противоречить, хотя все еще полностью не убежден. А когда вернется Каролина, давайте узнаем ее мнение.

Эрик понимал: ему предстоит одно из самых важных совещаний за всю карьеру. Составленный им проект реструктуризации очень напоминал то, о чем он говорил раньше. Правда, он изъял предложение Пера поднять доходы за счет специальных услуг диетологов, зато включил максимальное число экспертных оценок, чтобы фермеры лучше уяснили ситуацию.

Начало было трудным, но Свен, во всяком случае, предоставил Эрику возможность разъяснить фермерам нынешнее положение дел. Затем план Эрика — продать лишнее, закрыть несколько производств и переориентировать операции — был поставлен на голосование. Тут Эрику повезло не больше, чем в дискуссиях с Пером: фермеры забаллотировали проект.

Пер избегал любых разговоров о будущем компании и соглашался обсуждать только текущие дела. С поставками овса по-прежнему были большие проблемы; некоторые ключевые клиенты не получили свои заказы вовремя и расторгли контракты. Oaty предстояло быстро сократить издержки, чтобы привести их в соответствие с падающими доходами. Каролине не удавалось примирить двух своих коллег.

Эрик решил, что для правильной реструктуризации необходимо прежде всего выкупить долю фермерского кооператива, и обратился в инвестиционный банк. Там поразительно быстро нашли частную фирму, серьезно заинтересованную в сделке. Однако настроение Эрика столь же быстро испортилось, когда он узнал, какой долг в результате повиснет на Oaty. Партнеры из частной фирмы настаивали, чтобы он увеличил свою долю в Oaty и, если понадобится, взял для этого персональный заем. В какой-то момент Эрик вспылил: «Вы за кого меня принимаете — за пешку в вашей схеме Понци?»

Той ночью он не мог заснуть и ворочался в постели. Вивека включила свет.

— А может, тебе стоит уйти из Oaty и заняться чем-нибудь совсем другим?

— Например?

— Не знаю. Давай хоть немного поспим. У меня завтра важное совещание.

В последующие недели переговоры с частной фирмой пошли гораздо быстрее, чем ожидал Эрик: партнеры, по всей видимости, хорошо изучили бизнес Oaty. Были решены все вопросы, кроме одного — роли Эрика в новой организации. После очередного раунда переговоров, который тоже ни к чему не привел, Эрик обсудил ситуацию с Вивекой.

— Эти ребята хотят припереть меня к стенке. Чтобы делать дело, я должен осуществлять общее руководство, не сковывая себя повседневной рутиной — всякими производственными показателями и расчетами по долгам.

— Знаешь, Эрик, мне это напоминает положение, в которое ты попал, когда продал свою фирму программного обеспечения. Если ты примешь их условия, то в конце концов опять окажешься в роли привилегированного наемного служащего. Почему бы не назвать вещи своими именами и не закрыть вопрос?

— Но я не могу просто так уйти! Кто возглавит Oaty?

— Может, Пер?

— Пер увлечен своими разработками. Он говорил, что не хочет вникать в текущие дела.

— Ну, а Каролина?

— У нее нет опыта.

— То есть как нет? Она много лет занимается консультированием. Разве не она помогла вам наладить логистику? Разве не она ваш операционный директор? Или ты втайне настроен против того, чтобы руководящий пост заняла женщина?!

— Да-да, пожалуй, ты права.

Секреты восстановления прибыльности

Психологическая ловушка на данном этапе состоит в нашей уверенности, что мы ни за что не проиграем и всегда должны «играть на повышение».

Мы не взойдем на вершину, если будем трепетать при первом же признаке реальной опасности. Когда робкие отступают, мы, напротив, выходим вперед. Способность добиваться успехов вопреки обстоятельствам «заводит нас», и мы используем ее, пока есть хоть малейший шанс. Признать, что мы ошибались — пораженчество.

Отказаться от принятой бизнес-модели и своих коллег — трусость. Люди ждут от нас решительных действий. Наша роль — идти на взвешенный риск и преодолевать трудности. Поэтому у нас должно быть достаточно изобретательности и смелости, чтобы разрабатывать новые деловые стратегии. Мы всегда устремлены вперед.

В Oaty Пер не соглашался сокращать бизнес, в создание которого вложил все силы. Он считал, что в целом дела идут нормально — нужно только преодолеть последствия кризиса, вызванного болезнью овса. Фермерский кооператив ошибочно видел себя прежде всего в роли поставщика и плохо представлял свои интересы в качестве одного из главных акционеров. Даже Эрик, понимавший необходимость сокращения затрат, допускал, что компания может выйти из положения за счет разворачивания онлайновой платформы консультаций диетологов.

В АВВ после неудачной попытки найти новую игру в сфере программного обеспечения для автоматизации Барневик уволил Линдаля и заменил его Сентерманом. А Сентерман проигнорировал необходимость восстановления прибыльности и вместо этого ввел усложненную клиенториентированную модель бизнеса — с подразделениями поставок и реализации, ориентированными на покупателя, и высокотехнологичными производственными платформами. Руководству АВВ, которая столь долго пользовалась репутацией одной из лучших в мире компаний, было трудно признать, что оно совершило фундаментальную ошибку.

Умная психология

Когда возникает необходимость восстановить прибыльность, умная психология состоит в следующем: спросите себя, как вы объясните рынкам и правлению компании свой выбор в пользу сомнительной возможности роста вместо того чтобы защитить благополучие акционеров реструктуризацией.

После ознакомления с материалом Бьорна Эрик более отчетливо осознал необходимость реструктуризации Oaty. Однако двойственная роль кооператива фермеров — поставщика и вместе с тем одного из собственников — стала препятствием для психологического прорыва. Когда в АВВ нарастал кризис, Юрген Дорманн был сначала членом, а затем председателем правления. (Ранее он восстановил прибыльность немецкой фармацевтической компании Hoechst, а потом провел ее слияние с Rhone-Poulenc.) В полной мере понимая озабоченность акционеров АВВ и финансовых рынков, он предложил Сентерману подать в отставку. Тем, кто не видит необходимости в восстановлении прибыльности или не способен решить эту задачу, непременно придется уйти. Иметь сказанное в виду — вероятно, лучшее противоядие против неуместного стремления повышать ставки в рискованной игре.

Умная стратегия

Ключевой элемент умной стратегии реструктуризации — простота бизнес-модели, основанной на использовании тех направлений бизнеса, которые приносят или могут принести реальные деньги (когда доходы превышают затраты на капитал), и преобразовании, продаже или ликвидации убыточных активов.

В Oaty Эрик предлагал сохранить доверие крупных и наиболее прибыльных клиентов за счет сокращения операций до уровня, соответствующего доступным поставкам овса.

В АВВ Дорманн избавился от всего, что усложняло структуру, и реорганизовал компанию на базе двух ее ключевых компетенций — энергетики и автоматизации. В частности, он деление по принципу производства и поставок, ликвидировал проект «Group Processes», структуру ключевых клиентов и распродал непрофильный бизнес — подразделения финансовых услуг и строительных технологий. Взамен были созданы две просто организованные функциональные бизнес-единицы — энергетическое и автоматизационное, а продажи переданы в ведение менеджеров по странам. Реализация плана «пошаговых перемен» в снижении затрат позволила снизить базовую стоимость активов и консолидировать доходы на высоком уровне.

Умное управление рисками

Основной риск дисбаланса при восстановлении прибыльности — произвольное сокращение затрат, подрывающее основы своеобразия бизнес-модели. Чтобы сохранить свою самобытность и извлечь из нее выгоду, компания должна инвестировать в сильные подразделения и избавляться от слабых.

Oaty пошла бы на большой риск, если бы стала урезать все подряд и не провела четкого различия между самыми прибыльными крупными и менее прибыльными мелкими клиентами.

Когда Линдаль сокращал издержки АВВ и перестраивал операции, переводя производство в Азию, он не тронул новый бизнес, связанный с программным обеспечением, который терял деньги и с трудом находил выгодных потребителей. Клиентцентрическая модель Сентермана привела к дисбалансу в производственной сфере — особенно когда забуксовал проект «Group Processes».

Дорманн, напротив, добился сбалансированности за счет упрощения процессов и передачи продаж и контроля региональным менеджерам, а также сведения производств в два профильных подразделения. Комплементарность на этапе восстановления прибыльности обеспечивается прекращением всех видов деятельности, не извлекающих выгод из ключевых уникальных компетенций или позиционирования компании.

В 1990-х годах АВВ не смогла наладить интеграционные процессы, необходимые для поддержания бизнеса программного обеспечения; естественным решением в данной ситуации было бы избавление от этого подразделения при ликвидации непрофильной деятельности. Главная трудность связана с компетенциями, которые, являясь взаимодополняющими (смежными), не использовались надлежащим образом. В случае АВВ отдел, отвечающий за взаимодействие с ключевыми клиентами, и общекорпоративные вспомогательные службы объективно необходимы для эффективной работы глобальной бизнес-модели. Они были упразднены во время преобразований, но затем восстановлены на этапе планирования.

На этапе восстановления прибыльности главные риски таковы: либо менеджмент не имеет достаточной решимости для осуществления перемен, либо реструктуризация приводит к потере ключевых специалистов и подрывает жизнеспособность бизнеса.

В Oaty менеджемент поначалу не смог прийти к согласию по поводу реструктуризации. Затем Эрик обратился к частной фирме за содействием в выкупе доли фермерского кооператива, но предложенные ею условия поставили его перед трудным выбором.

В АВВ крупные маневры, предпринятые сначала Линдалем в попытке найти новую игру, а затем Сентерманом, стремившимся возобновить рост, встретили столь упорное сопротивление, что имели шансы на успех только при очень жестком стиле управления. Ни Линдаль, ни Сентерман не были достаточно сильными личностями и, пока Барневик возглавлял правление, не имели организационных полномочий, позволявших осуществить перемены. К тому времени, когда Дорманн стал главным управляющим и председателем правления, компания уже нуждалась в спасителе.

Дорманн обладал и хладнокровной решительностью, и властью, необходимой для радикальных преобразований. Ему не было нужды лично воодушевлять талантливых сотрудников, работавших непосредственное с клиентами: следовало лишь создать обстановку, в которой руководители подразделений и их линейные менеджеры могли нормально выполнять свои задачи. Главная проблема при восстановлении прибыльности — взяться за дело как можно раньше и не рассчитывать, что выжидательная тактика или безоглядное движение вперед помогут избежать болезненных последствий. Принципиально важно путем смелой реструктуризации как можно быстрее устранить препятствия и сопротивление переменам. Главная цель — гарантировать и увеличить денежный поток за счет переориентирования на ключевые, прибыльные виды деятельности и консолидировать эту «сердцевину» как основу будущего роста.