Библиотека управления

Структурирование системы локальных нормативных актов

Демидов Евгений Евгеньевич кандидат физико-математических наук
Различные типы локальных нормативных актов организации соответствуют этапам организационного проектирования. Это позволяет структурировать систему локальных нормативных актов и определить требования к их содержанию.

Введение. О бюрократической культуре

Необходимость и полезность документов, используемых организацией для упорядочения собственной деятельности – далеко не аксиома.

Как правило, к написанию таких документов организацию подталкивают прямые требования законодательства или обязательства организации как стороны договора или как члена добровольного сообщества. В более редких случаях организация (а точнее – ее собственники или руководители) занимается внутренним законотворчеством по собственной инициативе.

Следует признать, что и законы (в привычном для нас понимании) рождались по мере необходимости и далеко не сразу приобретали совершенную форму.

Основной движущей силой законотворчества всегда являлось осознание величины риска, вызванного:

  • неоднозначной трактовкой какого-либо события его участниками1;
  • несогласованностью или несвоевременностью действий участников какой-либо целенаправленной деятельности.

Не удивительно, например, что капитаны речных или морских судов возят с собой целую библиотеку кодексов, стандартов, требований, наставлений, инструкций – риски на водном транспорте гораздо выше рисков на сухопутном. Что уж говорить об авиаторах или космонавтах! Чем выше риск, тем выше органическая потребность в скорости и однозначности принимаемых решений.

Закон задает границы или определяет правила для принятия решений, которые в документах разного уровня формулируются как в самом общем, так и в предельно конкретном виде.

Закон в среде экономических агентов играет роль грамматики языка их взаимодействия – набора правил, по которым строятся «фразы»: хозяйственные операции внутри предприятий, сделки между предприятиями, контроль со стороны уполномоченных организаций и т.д. Как и подобает грамматике естественного языка, закон предостерегает язык (в данном случае – отношения между экономическими агентами) от безграмотных, а потому и заведомо бессмысленных (в данном случае – существенно ухудшающих положение других агентов) фраз (в данном случае – сделок и иных операций). Но, к сожалению, как и в естественном (и в любом содержательном языке), соответствие фразы правилам грамматики еще не является гарантией ее осмысленности. Закон (как и язык) создается людьми с целью обеспечения взаимопонимания в условиях тесных и регулярных контактов. Полнота и строгость закона (словарное богатство и серьезность правил языка) зависит от того, насколько эти контакты тесны и регулярны. Законы меняются, как только они перестают гарантировать выживание сообщества, породившего их.

Медленно формирующемуся движению «за законность» (в указанном смысле) противодействует мощное движение, на знамени которого написано: «Где нет закона – нет и преступлений»2. Иными словами, отсутствие в организации писаных правил выгодно тем, кто не желает нести ответственность за необоснованные, нецелесообразные действия либо, желая придать себе статус «незаменимого», стремиться замкнуть на себя как можно больше вопросов.

Между указанными полюсами создается индивидуальная нормативная база конкретной организации.

Автор далек от превознесения идеи «регулярного менеджмента», в рамках которой расписано и предопределено «всё». Более правильным будет естественный органический рост правосознания – еще Екатерина II говорила, что «для введения лучших законов потребно умы людские к тому приуготовить»3 и, будучи исполнена великих замыслов, не спешила с их немедленным осуществлением.

Что же получается на практике? Среднестатистическая внутренняя нормативная база даже небольшой организации отнюдь не скудна. В ее состав входят должностные инструкции, правила документооборота, требуемые законом положения о коммерческой тайне и о защите персональных данных, регламенты, правила работы, сформулированные в приказах, и многое другое.

При ближайшем рассмотрении этих документов во многих случаях оказывается, что они:

  • написаны безграмотно с точки зрения русского языка;
  • написаны небрежно, неточно с юридической точки зрения;
  • неполны, противоречивы, не связаны друг с другом;
  • изобилуют ненужными подробностями, декларациями;
  • безобразно оформлены.

Причины этого коренятся в:

  • непонимании роли нормативных актов в системе управления организацией;
  • отсутствии внятных требований к форме, содержанию и стилю нормативных актов;
  • недостаточной квалификации разработчиков;
  • отсутствии или закрытости хороших образцов для подражания.

Поэтому на практике внутренним законотворчеством зачастую занимаются наугад, без видения требуемого результата, непрофессионально, в условиях дефицита времени. В такой ситуации единственное средство – применить «copy – paste» и составить компиляцию из материалов Сети, не особенно вчитываясь в содержание копируемого, создав в результате документ, которым невозможно пользоваться. А дальше – как написано, так и работаем… Небрежный, неавторитетный документ девальвирует ту цель, ради которой создавался.

Автор видит свою задачу в том, чтобы помочь разработчикам локальных нормативных актов преодолеть те, к сожалению, пока объективные препятствия, которые мешают создавать корректные документы.

Для того, чтобы понять назначение и требования к содержанию локальных нормативных актов организации, предлагается обозреть их виды с точки зрения организационного проектирования.

Далее мы разберем требования к форме, содержанию и стилю отдельных видов локальных нормативных актов.

2. Организационное проектирование

Организация и организационное проектирование

Вначале приведем несколько вариантов определения понятия «организация».

Организация, устройство, расположение в порядке и по системе; то, что обладает правильным устройством, целесообразным соотношением частей и целого [30].

Организация

  1. Внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением.
  2. Совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого.
  3. Объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определённых процедур и правил [3].

Организация [лат. organizo - устраиваю] – дифференцированное и взаимно упорядоченное объединение индивидов и групп, действующих на основе общих целей, интересов и программ. [14].

Организация – в широком смысле – социально-экономическая система, созданная для достижения коммерческих или некоммерческих целей.

Организация – в узком смысле – объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур [25].

К сожалению, ни одно из этих определений нельзя назвать определением в строгом смысле этого слова. Однако их совокупность дает приблизительное представление о содержании, которое обычно вкладывается в понятие «организация». Выражаясь еще менее формально, можно сказать, что

Организация = «поле» + «правила игры» + «игроки».

При этом под «полем» подразумевается вполне определенная совокупность объектов некоторой предметной области; под «правилами игры» – совокупность формализованных и неформализованных правил, обычаев, которые используются в данной предметной области «игроками» для достижения определенных целей; наконец, «игроки» – субъекты (одушевленные и неодушевленные индивидуумы или состоящие из них группы), действующие в данной предметной области по заданным правилам. Цели деятельности организации задаются извне организации; поэтому они и не вошли в указанную «сумму».

Что первично в этой «сумме»? Ответ на этот вопрос будет звучать так: практически – как получится, теоретически – скорее всего, «поле». Дело в том, что организация не существует сама по себе, а является частью организации более высокого уровня, а это значит, что как «поле», так и «правила игры» вместе с «игроками» могут представлять собой данность, с которой необходимо считаться, создавая другие недостающие части слагаемых «суммы». Примеры читатель легко припомнит сам.

Организационное проектирование – совокупность методов создания организаций.

Организационное проектирование в бизнесе, как правило, исходит из следующих данных:

  • определенная технология создания ценности;
  • внешнее окружение;
  • стратегия бизнеса.

Как видим, эти данные определяют некоторые части каждого из слагаемых нашей «суммы». Цель организации задается стратегией, технология создания ценности и внешнее окружение частично определяют «поле», «правила игры» и «игроков».

Представим себе металлургический завод, построенный еще в «советское время». Принципиальная технологическая схема производства на заводе практически не изменилась за последние десятилетия. Детали технологической схемы в значительной мере обусловлены требованиями к качеству продукции. Эти требования определяют потребители; поставку сырья обеспечивают поставщики. Правила работы завода в значительной мере определяются требованиями охраны труда, промышленной безопасности, требованиями по охране окружающей среды. Новый собственник ставит новые цели перед бизнесом, основным активом которого является указанный завод. Что, в данных условиях, можно отнести к задачам организационного проектирования?

Организационное проектирование должно обеспечить оптимальные4 способы взаимодействия участников производственного процесса, предложив правила такого взаимодействия и организационную структуру производства, соответствующую предложенным правилам.

Основные «степени свободы», используя которые следует получить решение задачи, лежат в создании системы управления – средстве переработки информации об управляемом объекте в воздействия на него. К элементам этой системы относятся информационные потоки (в том числе, документооборот), правила принятия решений, организационная структура аппарата управления.

В меньшей степени, но с куда большим эффектом могут быть оптимизированы логистические (в широко смысле) и технологические процессы. Работу в этом направлении также можно отнести к области организационного проектирования.

Итак, организационное проектирование должно восполнить недостающие части «суммы». При этом «сумма» должна получиться логически непротиворечивой и минимальной.

Далеко не очевидно, что в такой постановке задача будет иметь решение.

На практике перечисленные данные в большей степени определяют «поле», в меньшей степени «правила игры», оставляя основную свободу в выборе «игроков». Таким образом, практическая задача создания организации сводится к:

  1. проверке полноты заданного «поля» и, при необходимости, логическому замыканию этого поля;
  2. разработке недостающих «правил игры»;
  3. определению требований к «игрокам»;
  4. подбору «игроков» в соответствии с определенными требованиями, их расстановке в соответствии с «правилами игры», обучение этим правилам, контролю соблюдения правил.

Первые три шага описанного пути традиционно относятся к задачам «организационных проектировщиков»; последний – к задачам кадровых служб и менеджеров5.

Результатом организационного проектирования является комплект документов, описывающих результаты перечисленных шагов – «проект организации». Состав и содержание этого комплекта документов и будут рассмотрены в настоящей статье.

Однако прежде, чем перейти непосредственно к предмету статьи, поговорим немного об организации и организационном проектировании. Понимание контекста, в котором ставятся задачи организационного проектирования, поможет лучше сформулировать требования к его результатам.

Организация как ценность

Как видно из предыдущего, организация представляет собой некоторую устойчивую совокупность отношений между объектами и субъектами определенной предметной области, выстроенную ради достижения определенной цели. Такая совокупность отношений представляет собой самостоятельную ценность, причем не только в идеальном, но и во вполне реальном смысле.

Анализ, выполненный компанией McKinsey [17], показал, что капитализация компании возрастает на 15 - 30%, если инвесторы уверены в том, что система управления компанией6 в должной мере надежна и прозрачна. Проведенные НИУ ВШЭ совместно с Всемирным банком исследования конкурентоспособности российских компаний [23] подтвердили (на качественном уровне), что наличие современной системы управления и внедрение даже отдельных управленческих инноваций заметно повышают конкурентоспособность компании.

В чем состоит ценность организации? Можно выделить три важнейших аспекта ценности:

  • прогнозируемость экономического результата деятельности предприятия;
  • инвестиционная привлекательность предприятия;
  • привлекательность предприятия на рынке труда.

Кто выступает заинтересованными сторонами? Круг таких лиц гораздо шире, чем может показаться на первый взгляд, и включает:

  • собственников предприятия;
  • менеджеров предприятия;
  • портфельных инвесторов и кредиторов;
  • стратегических партнеров;
  • клиентов;
  • государственные и общественные органы надзора, лицензирования и сертификации;
  • иных заинтересованных лиц, именуемых стейкхолдерами.

Основные ситуации, в которых организация привлекает особое внимание:

  • покупка, продажа или крупное финансирование предприятия;
  • заключение долгосрочных контрактов с клиентами или поставщиками;
  • анализ и повышение внутренней эффективности предприятия;
  • аудит или контроль предприятия;
  • тиражирование организационных решений.

Оценка организации как самостоятельной ценности, должна, очевидно, состоять в:

  • аудите – сопоставлении установленных (в «проекте организации») правил работы организации с фактическим их исполнением;
  • оценке эффективности результатов бизнеса, которые «генерирует» его организация.

Ясно, что для такой оценки требуется достаточно подробное документирование как «проекта организации», так и фактов ее работы: принимаемых решений, движения ресурсов, расстановки людей и т.п.

Критерии эффективности организации

Перечислим и прокомментируем вкратце основные критерии эффективности организации:

  • живучесть – способность адаптироваться к изменению внутренних и внешних условий, а также способность к воспроизведению;
  • стоимость организации – сумма стоимости поддержания организации и стоимости передачи управленческих воздействий;
  • производительность – отношение создаваемой добавленной стоимости к стоимости организации;
  • прозрачность – возможность получения независимых оценок результатов и процедур работы организации;
  • характер корпоративной культуры организации.

Живучесть организации обеспечивается, на первый взгляд, средствами, которые отнюдь не способствуют экономии (и с проявлениями которых приходится бороться менеджерам):

  • избыточностью системы;
  • резервированием ресурсов: мощностей, запасов, и т.п.;
  • дублированием функций;
однако имеются и другие средства:
  • развитие взаимозаменяемости элементов организации;
  • использование не узкофункциональных, а универсальных элементов организации;
  • децентрализация (деконцентрация) ресурсов, знаний, центров принятия решений;
  • сбор и распространение лучшей практики, знаний и навыков;
  • упрощение системы, сокращение излишних передаточных звеньев.

Стоимость организации складывается из двух компонент. Первая – стоимость поддержания организации – состоит из затрат на организационное проектирование, разработку соответствующей документации, поддержание этой документации в актуальном состоянии, аудиты соответствия. Вторая – стоимость передачи управленческих воздействий – состоит из затрат на функционирование созданной организации: генерацию управленческих решений, доведение их до исполнителей, контроль их выполнения.

Интересно рассмотреть зависимость этих слагаемых от «жесткости организации» – параметра, характеризующего степень регламентированности и соблюдения соответствующей дисциплины7 работы организации. С ростом жесткости первое слагаемое возрастает – обилие правил требует затрат на их обслуживание; второе слагаемое убывает – делегирование и дисциплина делают свое дело. Напротив, с уменьшением жесткости первое слагаемое, очевидно, стремится к нулю; второе же – непомерно растет, поскольку «правила игры» надо создавать в каждый конкретный момент и забывать, как только решение принято8, соответственно, менеджеры тратят время на контроль того, как понято решение и так ли оно выполнено.

Рис. 1. Жесткость и стоимость организации.

Отсюда следует фундаментальный вывод (см. рис. 1): существует оптимальный уровень жесткости организации, превышая который организация будет дорого платить за созданную «бюрократию», а занижая который – страдать от «игры без правил».

Математическое моделирование зависимости стоимости организации от ее численности и жесткости [4], [5] показало, что в организациях с небольшой численностью приемлемы как жесткая, так и мягкая формы управления (обе они относительно дешевы); организациям же крупного масштаба выгоднее повышение жесткости (и это будет стоить относительно дорого).

Производительность организации – относительный показатель, связывающий стоимость, создаваемую организацией, со стоимостью самой организации.

Чем обусловлено требование прозрачности организации? Ответить на этот вопрос нетрудно, вернувшись к обсуждению ситуаций и точек зрения, которые требуют анализа ценности организации:

  • развитие бизнеса требует привлечения финансирования – инвестор должен быть уверен, что организация гарантирует целевое и эффективное освоение вложенных средств; аудитор должен подтвердить надежность организации;
  • межфирменные и внутрифирменные логистические цепочки требуют унификации «интерфейсов» между предприятиями, структурными единицами организации и отрыва от зависимости от конкретных людей;
  • потребитель требует гарантий качества продукции предприятия, в связи с чем органы сертификации и аудита требуют соответствия предприятия национальным и международным нормам и стандартам, выполнение которых является для предприятия «пропуском» на рынки9.

Иными словами, прозрачность способствует снижению стоимости межфирменного и внутрифирменного взаимодействия.

Корпоративная культура предприятия – это декларируемые правила, поддерживаемые персоналом нормы, ценности и стандарты, правила поведения, принятые в организации способы достижения цели, эмоциональный климат, символы, легенды и истории компании.

По степени объективированности корпоративная культура включает в себя формализованные правила, неформализованные правила, обычаи и традиции (ритуалы). Все эти способы выстраивания отношений в сообществе призваны как минимум – нейтрализовать взаимную агрессию членов сообщества [18], а как максимум – скоординировать действия членов сообщества ради достижения определенной цели.

Отсюда следует, что «правильная» корпоративная культура позволяет избежать излишней бюрократизации там, где можно решить вопросы, исходя из взаимного доверия сторон и их ориентации на единый результат. Это несомненно снизит текущую стоимость организации, но может потребовать серьезных инвестиций как материального, так и нематериального характера на стадии формирования организации.

Итак, результатом организационного проектирования должен быть комплект документов, позволяющий удовлетворить перечисленным требованиям, источники которых могут находиться как внутри организации, так и вне нее.

Основные шаги организационного проектирования

Опишем вкратце основные шаги организационного проектирования, применяемые в ситуации, когда организацию можно спроектировать исходя из «поля» – определенной предметной области, последовательно формируя пять структур организации [7].

Шаг 1. Описываем объекты предметной области.

  • Определяем объекты предметной области.
  • Описываем их возможные состояния.
  • Перечисляем возможные переходы от состояния к состоянию.
  • Определяем ссылки между объектами.

Шаг 2. Описываем функции.

  • Определяем, какие действия (функции) переводят объекты из одного состояния в другое.
  • Устанавливаем связи между этими функциями по входам и выходам.
  • Детализируем или агрегируем функции.
  • Описываем алгоритмы (методики) выполнения функций.
  • Определяем нормы затрат ресурсов, необходимых для выполнения функций.

Шаг 3. Описываем процессы.

  • Определяем целевое (результирующее) состояние объектов на выходе процесса.
  • Описываем условия выполнения функций в рамках процесса и передачу управления между процессами.
  • Детализируем или агрегируем процессы.
  • Определяем роли исполнителей.
  • Определяем контрольные показатели процесса.

Шаг 4. Описываем хронологию.

  • Устанавливаем последовательность/параллельность процессов во времени.
  • Устанавливаем синхронность начала/окончания процессов.
  • Определяем продолжительность процессов.
  • Привязываем процессы к абсолютному времени (при необходимости).

Шаг 5. Описываем исполнителей.

  • Составляем таблицу «процесс – роль – задачи – функции – права – ответственность – контрольные показатели».
  • Определяем возможность совмещения ролей или необходимость их разделения.
  • Определяем административную, оперативную, методическую подчиненность исполнителей, их групп (подразделений).
  • Определить численность исполнителей ролей.

На каждом шаге соблюдается следующий принцип: Структурные связи, создаваемые на каждом последующем шаге, не должны противоречить структурным связям предыдущего шага.

Так, если один объект ссылается на другой объект, то, меняя свойства второго, мы должны скорректировать и свойства первого; функция не может породить выходы, если для нее не сформированы входы и т.п.

Проводя аналогию с компьютером, или лучше сказать, с сетью компьютеров, можно сказать, что на первом шаге создается база данных; на втором – кнопки-функции, нажатия на которые приводят к некоторым изменениям в базе данных; на третьем объясняется, в какой последовательности следует нажимать эти кнопки, чтобы получить тот или иной результат; на четвертом шаге работа на разных компьютерах координируется во времени; на пятом шаге определяется, какие требования предъявляются к пользователям, сидящим за тем или иным компьютером.

Рамки данной статьи не позволяют углубиться в детали приведенной схемы организационного проектирования, однако более чем 10-летняя практика ее применения автором показала ее эффективность. Вот один из множества эпизодов [9]:

В проекте по реинжинирингу процесса ремонта судов в компании «Волготанкер» значительное время было потрачено на формализацию предметной области, в которой разворачивается процесс. Но когда потребовалось создать электронное хранилище информации о техническом состоянии судов кропотливый труд по формализации предметной области пригодился. Требуемая система в среде MS Access была создана в рекордно короткие сроки – примерно за один месяц. Она успешно функционировала без изменений несколько лет.

На практике, конечно, организационное проектирование идет не последовательно, а циклически, постепенно приближая «полуфабрикат» проекта к требуемому состоянию. Это последнее состояние должно представлять из себя взаимоувязанную совокупность пяти перечисленных структур. Соответственно, комплект документации, представляющий собой «проект организации», должен описывать эти структуры. К обсуждению состава и содержания этого комплекта мы и переходим.

3. Локальные нормативные акты организации

Терминология

Не имеется официального или устоявшегося общего термина для наименования документов, утверждаемых органами управления организации в установленном порядке и используемых организацией для упорядочения своей деятельности.

Употребляются термины для отдельных категорий документов [31]:

  • Организационно-правовые документы: устав, учредительный договор, положение об организации, положение о структурном подразделении, положение о коллегиальном (совещательном органе), регламент, штатное расписание, инструкция, должностная инструкция.
  • Распорядительные документы: приказ, распоряжение, указание.
  • Информационно-справочные документы: докладная записка, служебная записка, объяснительная записка, предложение, представление, заявление, все разновидности переписки, протокол, акт, справка, заключение, отзыв, сводка, список, перечень.

Термин «локальные нормативные акты» (далее – ЛНА) по смыслу объединяет организационно-правовые и распорядительные документы, указывая на то, что эти документы устанавливают нормы взаимоотношений локально – от имени и в рамках одной организации.

Термин «локальные нормативные акты» используется в новой редакции Трудового кодекса РФ (2001 г.); он использовался и ранее (см., например, Письмо Минюста СССР от 15.10.1981 № К-8-591).

В отсутствие официальной терминологии употребляются термины: «внутренние нормативные документы», «внутренние нормативно-распорядительные документы», «нормативно-распорядительные документы», «организационно-распорядительные документы», которые следует признать не вполне корректными. Например, не каждый ЛНА является внутренним документом в чистом понимании. Как мы увидим далее, есть ЛНА, который ориентированы на внешний по отношению к организации мир в большей степени, чем на внутренний.

Другая терминологическая проблема связана с синонимическим употребление разных наименований ЛНА, назначение и содержание которых сходно. Например, ЛНА, который устанавливает правила взаимодействия исполнителей, может называться стандартом, регламентом, инструкцией, положением и т.п. В то же время, стандартом может быть назван ЛНА, устанавливающий правила работы, не зависящие от исполнителей, или ЛНА, определяющий требования к объекту. Очевидно, что с точки зрения организационного проектирования это существенно разные виды ЛНА, поскольку первый описывает процессы организации, второй – ее функции, а третий – объекты.

Приведенная выше классификация видов документов систематизирует их с точки зрения документационного обеспечения управления. Действительно, организационно-правовые документы описывают «устои» организации: ее основные (уставные) цели, внутреннюю структуру и взаимоотношения структурных единиц, порядок работы. Распорядительные документы излагают решения – акты волеизъявления органов управления организации. Информационные документы отражают состояние и исполнение процессов организации, являясь источниками для принятия решений.

Используя язык IDEF0, можно сказать, что для функции «Управлять организацией» входом являются информационно-справочные документы, выходом – распорядительные документы, а управлением (то есть правилами выполнения функции) – организационно-правовые документы.

Организационно-правовые ЛНА с точки зрения организационного проектирования

Изложенные нами принципы организационного проектирования позволяют более детально структурировать внутренние документы организации (в том числе – организационно-правовые документы) и пополнить перечень их видов по сравнению с традиционным (см. рис. 2).

Рис. 2. Внутренние документы организации с точки зрения организационного проектирования.

ЛНА, определяющие цели и принципы их достижения:

  • Учредительный договор,
  • Устав,
  • Стратегия,
  • Политика.

ЛНА, описывающие объекты предметной области:

  • Словарь терминов (глоссарий или тезаурус),
  • Справочник,
  • Паспорт (или требования).

ЛНА, описывающие функции:

  • Методическая инструкция.

ЛНА, описывающие процессы:

  • Регламент.

ЛНА, описывающие хронологию:

  • План мероприятий,
  • Расписание,
  • График.

ЛНА, описывающие роли:

  • Рабочая инструкция.

ЛНА, описывающие исполнителей:

  • Штатное расписание,
  • Положение о структурном подразделении (о филиале, обособленном подразделении, представительстве),
  • Положение о коллегиальном органе,
  • Должностная инструкция.

Назначение и содержание организационно-правовых ЛНА

Поясним теперь, каково назначение и содержание каждого из перечисленных видов ЛНА.

Учредительный договор

Учредительный договор – договор, заключаемый между учредителями юридического лица при его создании. В учредительном договоре учредители обязуются создать юридическое лицо, определяют порядок совместной деятельности по его созданию, условия передачи ему своего имущества и участия в его деятельности. Договором определяются также условия и порядок распределения между участниками прибыли и убытков, управления деятельностью юридического лица, выхода учредителей (участников) из его состава.

В силу толкования ст. 52 ГК РФ, учредительные договоры по своему статусу относятся к учредительным документам, что косвенно подтверждается ст. 70 и ст. 83 ГК РФ, а также прямо указано в ст. 89 и 122 ГК РФ.

Договор об учреждении общества с ограниченной ответственностью не является учредительным документом общества.

В соответствии с п. 2 ст. 52 ГК РФ учредительный договор должен соответствовать следующим требованиям:

«В учредительных документах юридического лица должны определяться наименование юридического лица, место его нахождения, порядок управления деятельностью юридического лица, а также содержаться другие сведения, предусмотренные законом для юридических лиц соответствующего вида. В учредительных документах некоммерческих организаций и унитарных предприятий, а в предусмотренных законом случаях и других коммерческих организаций должны быть определены предмет и цели деятельности юридического лица. Предмет и определенные цели деятельности коммерческой организации могут быть предусмотрены учредительными документами и в случаях, когда по закону это не является обязательным.»

Устав

Устав представляет собой учредительный документ, то есть документ, на основании которого действует юридическое лицо (ст. 52 ГК РФ). При этом для юридических лиц, созданных единственным учредителем, Устав является единственным учредительным документом.

В Уставе должны определяться: наименование юридического лица, место его нахождения, порядок управления деятельностью юридического лица, а также содержаться другие сведения, предусмотренные законом для юридических лиц соответствующего вида.

Устав утверждается учредителями (участниками) юридического лица.

Стратегия

Стратегия представляет собой документ, в котором изложены:

  • миссия организации10;
  • основные цели организации (на определенный период);
  • основные задачи (по направлениям деятельности организации на определенный период) на пути к поставленным целям;
  • основные правила принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности (в частности, при решении перечисленных задач и достижении поставленных целей);
  • анализ текущего состояния организации на момент принятия стратегии (справочно).

Иными словами, в стратегии обозначены отправная точка, целевая точка и путь организации на определенный, как правило, достаточно протяженный, период времени. В стратегии должны быть изложены, среди прочего, принципы привлечения, использования и взаимодействия различных ресурсов организации.

Стратегия служит инвесторам компании одним из обоснований целесообразности входа в бизнес, а менеджерам – сводом правил принятия решений, обеспечивающих как эффективность управления, так и разумное разделение сфер риска между управленцами и собственниками/инвесторами.

Целесообразно добавить к стратегии раздел или разработать отдельный документ, в котором описывался бы порядок корректировки стратегии.

Стратегия утверждается, как правило, собственниками организации и играет роль «долгосрочного задания» менеджменту организации.

О приемах разработки стратегии можно прочитать в [2], [6], [11], [12], [13].

Общие положения стратегии организации детализируются далее в политиках организации по направлениям ее деятельности.

Политика

В политике по направлению описываются:

  • стратегическое видение направления (целевые показатели, задачи, требования к результатам деятельности направления, возможности для организации в целом, которые обеспечиваются деятельностью данного направления);
  • целевое состояние направления (объекты управления, субъекты управления, средства и принципы управления);
  • принципы достижения целевого состояния по данному направлению (правила принятия решений по направлению, принципы обеспечения деятельности направления, этапы пути к целевому состоянию)
  • средства контроля (методы оценки эффективности деятельности по данному направлению, процедуры коррекции политики).

Политики разрабатываются по наиболее важным направлениям деятельности организации, например (ср. [19]):

  • Политика безопасности,
  • Политика в области качества,
  • Финансово-экономическая политика,
  • Техническая политика,
  • Коммерческая политика,
  • Кадровая политика,
  • ИТ-политика,
  • PR-политика.

Политика утверждается исполнительным органом организации.

Приведем пример содержания ИТ-политики (подробности см. в [10]):

  • Вводная часть
    • Резюме
    • Введение
    • Словарь терминов и определений
  • Описательная часть
    • Стратегическое видение роли ИТ в развитии бизнеса предприятия
      • Постановка задач перед ИТ в рамках стратеги предприятия
      • Принципы управления предприятием, поддержку которых должны обеспечивать ИТ
      • Влияние ИТ на ключевые факторы успеха предприятия
      • Целевые показатели развития ИТ
    • Описание целевого состояния ИТ
      • Схемы основных информационных потоков
      • Каталог ИТ-услуг
      • Архитектура информационной системы
      • Требования к компонентам ИТ (аппаратное обеспечение, программное обеспечение, пользователи)
      • Требования к основным процессам управления ИТ
        • удовлетворение потребностей пользователей в ИТ-услугах,
        • управление приложениями,
        • управление инфраструктурой,
        • управление пользователями,
        • защита информации,
        • подготовка и принятие стратегических решений в области ИТ,
        • управление проектами развития ИТ,
        • управление знаниями в области ИТ
      • Описание текущего состояния ИТ
  • Реализационная часть
    • Принципы реализации ИТ-политики
    • Организационное развитие Службы ИТ
    • Принципы финансирования ИТ
    • Этапы реализации ИТ- политики
    • Процедуры коррекции ИТ- политики

Как видим, разработка политики – серьезная работа, существенно опирающаяся как на стратегию организации, так и на детальное знание деятельности организации.

Иногда вместо термина «политика по направлению» используется термин «стратегия по направлению» (например, «кадровая стратегия» или «ИТ-стратегия»), что, по нашему мнению, не является корректным, поскольку стратегией следует называть единственный целеполагающий и координирующий в самом общем смысле документ для всей организации в целом11.

Словарь терминов

Словарь терминов содержит определения терминов и понятий, используемых в организации (в таком случае он может называться глоссарием), а также описанием связей между этими терминами и понятиями (тогда правильнее называть его тезаурусом). К такому словарю обычно добавляются определения (расшифровки) используемых в организации сокращений.

Терминология, определенная в словаре терминов, обязательна для использования во всех прочих ЛНА организации.

Корпоративный словарь терминов утверждается исполнительным органом организации.

Корпоративный словарь терминов представляет собой мощное средство для создания единого информационного пространства и, как следствие, стиля и духа корпорации. Примером может служить история консалтингового проекта по реинжинирингу процесса ремонта судов в компании «Волготанкер», рассказанная в [9]:

Проект начался с разговора о терминах, настолько распространенных, что в их смысл давно уже никто не вдумывался, или втихую предпочитал вкладывать свой собственный. Между тем, определение, то есть установление пределов для понятий, а также их классификация являются первыми шагами и признаками научного подхода к задаче.

По предложению президента компании, слово «судоремонт», как полностью скомпрометировавшее себя, было выведено из оборота и заменено на словосочетание «ремонт судна». Последнее должно было подчеркивать пределы ранее неограниченного во времени и затратах процесса. Отныне ремонт должен выполняться с целью приведения судна в заданное техническое состояние при установленных временных и затратных ограничениях.

Затем ушло в небытие слово «заявка» (имелась в виду заявка на ремонт), отражавшая беспорядочно возникающие желания что-то исправить или переделать. На смену хаотическому потоку заявок должно было прийти планирование ремонтных работ, основанное на знании текущего технического состояния судна и требований к его работоспособному состоянию, которые формулирует классификационное общество.

Наконец, устранялось понятие «ремонтная кампания», характеризующее целый комплекс процессов, происходящих осенью и зимой почти со всем флотом «Волготанкера». Несмотря на тонкости организации судоходства, было принято решение, что, с точки зрения ремонта, судно выступает самостоятельной единицей.

В разговоре о словах впервые явно прозвучала мысль о том, что ремонт судна не является самодостаточным процессом, но представляет собой составную часть более общего процесса технической эксплуатации судна. Президент компании активно поддерживал работу по прояснению терминологии, вспоминая, однако, принцип «бритвы Оккама» – не следует умножать сущность без необходимости. Сама «бритва», материализованная в виде самурайского меча, тускло поблескивала в кабинете президента.

В течение нескольких месяцев шла работа по формализованному описанию объектов и терминов предметной области (судно, ремонтная работа, ресурс, норма, смета, прейскурант и т. п.) и связей между ними. Полученное описание достаточно жестко определяло структуру процессов управления этими объектами.

Не следует думать, однако, что разработать корпоративный словарь и поддерживать в актуальном состоянии легко. В развивающейся организации терминологическое поле постоянно расширяется и изменяется. Поэтому нужны особые процедуры инициирования, согласования и включения в словарь новых терминов или изменение определений уже имеющихся. Кроме того, в отсутствие электронных средств управления ЛНА (или в отсутствие культуры использования их) весьма непросто доводить изменения терминологии до работников. Указанные процедуры целесообразно описать в отдельном ЛНА.

Половинчатое решение состоит во включении в ЛНА типа методики, регламента или инструкции раздела, описывающего используемую в данном документе терминологию. Проблема, однако, будет состоять в согласовании терминологии, использующейся в разных ЛНА.

С точки зрения документооборота словарь терминов относится к информационно-справочным документам, в то время как в процессе организационного проектирования ему отводится более важная роль, включающая его в состав основополагающих документов организации.

Справочник

Справочник содержит в систематизированной форме описание определенных объектов, субъектов предметной области с указанием их атрибутов.

Справочники данных объектов или субъектов обязательны для использования всеми работниками организации, работающих с этими объектами или субъектами.

Единые для всей организации справочники так же, как и единая терминология, должны обеспечить единое информационное поле. Если словарь терминов решает задачу объединения на уровне терминов и понятий, то справочники решают ее на уровне конкретных объектов или субъектов.

К справочникам организации обычно относятся:

  • справочник продуктов (товаров, работ, услуг) организации,
  • справочник базовых цен,
  • справочник материально-технических ресурсов,
  • справочник контрагентов,
  • справочник типов основных фондов,
  • справочник статей затрат,
  • справочник счетов,
  • и т.п.

Для удобства использования справочники, как правило, размещаются в электронных хранилищах и не имеют традиционной формы бумажного документа. Поэтому процедуры внесения, модификации и удаления записей из справочников должны быть четко описаны. Основанием для перечисленных действий служит, как правило, специальная заявка, утвержденная руководителем организации или его заместителем по направлению, соответствующему содержанию справочника.

Близким аналогом справочника в предложенном нами понимании является перечень – систематизированный список документов, предметов, объектов, составленный в целях распространения на них определенных норм или требований [16]. Однако с точки зрения документооборота перечни относятся к информационно-справочным документам, в то время как в нашем понимании справочник является нормативным документом. По отношению к справочникам, несущим нормативную информацию (например, справочникам норм и нормативов расходов), используется термин «нормативно-справочная информация». Справочники являются зеркалом управленческой культуры организации (см., например, [20], [29]). Достаточно взглянуть только на справочник материалов, чтобы узнать об организации многое. Практика показала, что наведение порядка в справочнике материально-технических ресурсов (устранение дубликатов, исправление наименований в соответствии с принятыми стандартами) крупной компании приводит к экономии на закупках до 5 - 10% [24].

Паспорт

Паспорт содержит описание свойств конкретного объекта предметной области:

  • структура продукта (товара, работы, услуги);
  • требования к параметрам качества продукта (его составных частей);
  • правила проверки соблюдения требований;
  • правила эксплуатации;
  • правила обслуживания;
  • история эксплуатации и обслуживания (опциональный раздел, заполняемый по мере использования продукта).

Собственно к нормативной части относится описание структуры, перечень требований и правил. Нормативная часть паспорта описывает вид продукта, тогда как конкретный паспорт сопровождает конкретный продукт.

Вот как должен выглядеть «идеальный паспорт»12 сложного технического изделия в соответствии с идеологией CALS13:

Под структурой продукта подразумевается иерархия его составных частей (например, в машиностроении – агрегатов, узлов, деталей). Для каждой составной части могут быть приведены чертежи, иная конструкторская документация. Каждая составная часть характеризуется рядом параметров, относящихся как к собственно этой части, так и к ее эксплуатации. Для каждого параметра заданы его допустимые значения (в идеале – несколько «зон» значений: допустимые, критические, недопустимые), а также способы измерения этих значений и их прогнозирования. Описано, какие действия (работы) в рамках обслуживания (поддержания эксплуатационных свойств) или ремонта (восстановления эксплуатационных свойств) необходимы, при достижении параметрами части изделия критической зоны. Для каждой работы указываются необходимые для ее выполнения ресурсы (номенклатура и нормы расхода), технология; могут быть приложены даже видеоматериалы.

Для записи истории эксплуатации изделия к нормативной части паспорта непосредственно примыкает журнал, в котором фиксируются фактические и прогнозные значения параметров составных частей изделия, выполненные и планируемые работы, фактические и планируемые затраты ресурсов на их выполнение.

Паспорт конкретного продукта утверждают работники или коллегиальные органы организации, ответственные за проверку качества продукта. Нормативная часть паспорта может быть основана на требованиях заказчика, иных внешних по отношению к организации требованиях, а также на требованиях разработчиков продукта – работников организации.

Паспорт продукта – важнейший элемент «интерфейсов» организации и ее контрагентов, а также «интерфейсов» структурных подразделений организации. Четко сформулированные, объективно проверяемые требования к продукту – гарантия взаимопонимания между его изготовителем и потребителем. Именно эти соображения и привели к созданию системы CALS.

К сожалению, роль паспортов продуктов сегодня крайне недооценена. Если для простых по структуре продуктов допустим паспорт самой простой формы, то для сложных продуктов он необходим во всей полноте. То же можно сказать и о внутренних продуктах (полуфабрикатах) организации.

Методическая инструкция

Методическая инструкция – документ, определяющий унифицированные правила и методы выполнения определенных действий (функций), независимые от исполнителей.

В методических инструкциях обычно описываются общие правила экономических расчетов, учета, проверок, разработки и оформления документов и т.п.

Примеры:

Методическая инструкция по расчету коэффициентов технической готовности, использования парка и выпуска техники в транспортных предприятиях.

Методическая инструкция по расчету объемов нормативных запасов ТМЦ.

Методическая инструкция по подготовке и оценке эффективности инвестиционных проектов.

Методическая инструкция по стендовой проверке работоспособности винтовых забойных двигателей.

Методическая инструкция утверждается руководителем организации или его заместителем по направлению, соответствующему содержанию инструкции.

Регламент

Регламент – документ, определяющий порядок взаимодействия структурных подразделений и работников организации в рамках определенного процесса.

Регламент содержит описание:

  • целей процесса;
  • условий его запуска и завершения;
  • сроков выполнения процесса;
  • места выполнения процесса;
  • входов и выходов процесса;
  • параметров, правил и методов выполнения процесса;
  • функций (действий), выполняемых в рамках процесса;
  • исполнителей процесса (с указанием их функций, прав и ответственности при необходимости);
  • форм документов, сопровождающих выполнение процесса;
  • средств контроля выполнения процесса.

Регламент «привязывает» методику выполнения определенных функций к реалиям конкретной организации: ее подразделениям, местам их нахождения, календарю и т.п., синхронизирует и координирует различные функции в рамках организации.

Примеры:

Регламент реализации невостребованных ликвидных материальных ценностей.

Регламент обеспечения технической готовности нефтепромыслового оборудования.

Регламент подачи заявок на материально-технические ресурсы региональными бизнес-единицами.

Регламент технического обслуживания судов в период зимнего отстоя.]

Регламенты утверждаются руководителем организации или его заместителем по направлению – только если все участники процесса относятся к данному направлению. В согласовании регламента принимает участие владелец (менеджер) процесса.

В организациях холдингового типа распространена практика издания управляющей компанией методических инструкций для управляемых компаний; в свою очередь, управляемые компании на основании данных инструкций разрабатывают собственные регламенты.

Например, на основании методической инструкции по разработке локальных нормативных актов, в которой определены, в частности, принципы согласования и даны рекомендуемые общие сроки согласования документов, может быть разработан регламент, в котором четко будет определена последовательность согласования подразделениями организации, сроки согласования проекта документа в каждом подразделении, а также работник, контролирующий соблюдение установленного порядка согласования.

Другой пример: управляющая компания задает методику разработки бизнес-плана управляемой компании и соответствующие формы документов, а также срок, в который проект бизнес-плана должен быть представлен на рассмотрение в управляющую компанию. Руководитель управляемой компании издает регламент, где определены подразделения, подготавливающие информацию для установленных форм, последовательность наполнения форм, порядок итераций при расчетах.

Методические инструкции и регламенты активно пользуются словарем терминов, ссылаются на справочники и паспорта продуктов.

План мероприятий, расписание, график

План мероприятий это документ, который определяет цели, конкретные действия (работы или мероприятия), требования к результатам, сроки выполнения и исполнителей этих действий.

Совокупность мероприятий (в указанном понимании) представляет собой проект – временное предприятие, направленное на создание уникальных продуктов, услуг или результатов или программу – ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

Примеры:

План мероприятий по вводу в эксплуатацию прокатного цеха.

Программа развития направления сервиса нефтепромыслового оборудования.

Планы мероприятий разного уровня утверждают руководители соответствующего уровня и направления. В согласовании плана мероприятий принимает участие руководитель соответствующего проекта.

Если мероприятия и требования к их результатам стандартизированы, мероприятия периодически повторяются, то используют графики или расписания, несущие информацию лишь о конкретных сроках и исполнителях.

Например:

График технического обслуживания гидравлических прессов.

Расписание инструктажей по правилам безопасности дорожного движения.

План мероприятий, таким образом, представляет собой результат «наложения» процессов на временную шкалу, что позволяет распараллелить и/или синхронизировать процессы. Поэтому в планах, расписаниях и графиках воплощается «хронологический» шаг организационного проектирования.

Рабочая инструкция

Рабочая инструкция – документ, определяющий порядок выполнения отдельных или взаимосвязанных действий (функций), выполняемых в рамках определенного рабочего места (роли) или конкретным подразделением или работником конкретной должности или профессии в рамках определенных процессов.

Например:

Рабочая инструкция операциониста-кассира.

Рабочая инструкция бухгалтера по учету товарно-материальных ценностей.

Рабочая инструкция содержит описание – применительно к данному рабочему месту (роли), должности или профессии:

  • целей процесса;
  • условий его запуска и завершения;
  • сроков выполнения процесса;
  • места выполнения процесса;
  • входов и выходов процесса;
  • параметров, правил и методов выполнения процесса;
  • функций (действий), выполняемых работником в рамках процесса;
  • права и ответственность работника (при необходимости);
  • форм документов, сопровождающих выполнение процесса;
  • средств контроля выполнения процесса.

Рабочая инструкция утверждается руководителем подразделения, к штату которого относится работник и согласуется владельцами (менеджерами) процессов, фрагменты которых описаны в рабочей инструкции данного работника.

Рабочая инструкция представляет собой «проекцию» одного или нескольких процессов на данное рабочее место (роль) или конкретного исполнителя. Соответственно, в рабочей инструкции описаны фрагменты этих процессов, происходящие на данном рабочем месте.

Рабочие инструкции ссылаются на методические инструкции, регламенты, справочники, должностные инструкции.

Положение о структурном подразделении (о филиале, обособленном подразделении, представительстве)

К сожалению, разные отрасли права (гражданское, налоговое, трудовое право) по-разному используют правовую терминологию применительно к подразделениям организации и включают в их определения неодинаковую смысловую нагрузку [15].

Под структурными подразделениями следует понимать как филиалы, представительства, так и отделы, цеха, участки и т.д. (п. 16 постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.04 № 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации»).

Обособленное подразделение организации – любое территориально обособленное от нее подразделение, по месту нахождения которого оборудованы стационарные рабочие места. В соответствии с п. 2 ст. 11 НК РФ признание обособленного подразделения организации таковым производится независимо от того, отражено или не отражено его создание в учредительных или иных организационно-распорядительных документах организации, и от полномочий, которыми наделяется указанное подразделение. При этом рабочее место считается стационарным, если оно создается на срок более одного месяца.

Представительством является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения, которое представляет интересы юридического лица и осуществляет их защиту (п. 1 ст. 55 ГК РФ).

Филиалом является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства (п. 2 ст. 55 ГК РФ).

Как филиал, так и представительство не являются юридическими лицами, но они должны быть указаны в учредительных документах создавшего их юридического лица. Филиалы и представительства наделяются имуществом создавшим их юридическим лицом и действуют на основании утвержденных им положений (п. 3 ст. 55 ГК РФ).

Положение о структурном подразделении содержит описание:

  • порядка формирования и расформирования подразделения;
  • подчинения подразделения;
  • нормативных актов, которыми подразделение руководствуется в своей деятельности;
  • основных задач подразделения;
  • функций подразделения;
  • структуры подразделения;
  • взаимодействия подразделения.

Положение о структурном подразделении утверждается руководителем организации.

В Положении о филиале (обособленном подразделении, представительстве) указываются:

  • основание для создания (решение учредителей (участников) организации);
  • место нахождения;
  • срок создания;
  • цели и предмет деятельности;
  • правовой статус;
  • порядок наделения имуществом;
  • условия и пределы финансово-хозяйственной деятельности;
  • ответственность;
  • организация управления (руководитель, основания его деятельности, функции, права и ответственность);
  • средства контроля финансово-хозяйственной деятельности;
  • организация ведения бухгалтерского учета и отчетности;
  • порядок прекращения деятельности.

Положение о филиале (обособленном подразделении, представительстве) утверждается решением собственников организации.

Положение о коллегиальном органе

Коллегиальные и совещательные органы – комиссии, комитеты, коллегии, советы, экспертные и рабочие группы и т.п. – создаются в организации для:

  • принятия решений по вопросам, требующим комплексного подхода;
  • выработки проектов решений, впоследствии принимаемых иными органами управления;
  • информационного обмена;
  • контроля принятых решений.
  • Коллегиальность должна гарантировать объективность и всестороннюю обоснованность принимаемого (подготавливаемого) решения.

Положение о коллегиальном органе содержит описание:

  • компетенции органа (цели деятельности, характер и условия принятия решений);
  • структуры и состава органа;
  • функций, прав и ответственности членов органа;
  • порядка его формирования и расформирования;
  • порядка работы.

Положение о коллегиальном органе утверждается руководителем организации или решением собственников организации.

Должностная инструкция

Должностная инструкция содержит описание:

  • подчинения работника;
  • порядка приема и увольнения работника;
  • требований к квалификации работника;
  • нормативных актов, которыми работник руководствуется в своей деятельности
  • должностных обязанностей работника;
  • прав работника;
  • взаимодействий работника;
  • ответственности работника.

Аналогом должностной инструкции для работников, относящихся к категории рабочих, является производственная инструкция [21].

Должностные и производственные инструкции утверждаются руководителем организации.

С точки зрения организационного проектирования должностная инструкция является документом, который разрабатывается в предпоследнюю очередь.

Штатное расписание

Штатное расписание – документ, отображающий структуру организации, численность отделов, работников, а также размер их заработной платы, все возможные дополнительные выплаты в зависимости от занимаемой должности.

Штатное расписание утверждается руководителем организации.

С точки зрения процесса организационного проектирования штатное расписание отображает итог последнего шага – определение организационной структуры и численности исполнителей – работников организации.

ЛНА и внешний мир

В соответствии с п. 2 ст. 3 Федерального закона «О коммерческой тайне» [26],

Информация, составляющая коммерческую тайну (секрет производства), – сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности в научно-технической сфере, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности, которые имеют действительную или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности их третьим лицам, к которым у третьих лиц нет свободного доступа на законном основании и в отношении которых обладателем таких сведений введен режим коммерческой тайны.

Таким образом, сведения о системе управления организацией, носителями которых являются ЛНА организации, могут быть отнесены к информации, составляющей коммерческую тайну организации.

Это, однако, не означает, что все ЛНА предназначены для использования исключительно внутри организации.

В ст. 5 Федерального закона «О коммерческой тайне» [25] среди сведений, которые не могут относиться к коммерческой тайне, указаны сведения об организации, содержащихся в учредительных документах юридического лица, документах, подтверждающих факт внесения записей о юридических лицах и об индивидуальных предпринимателях в соответствующие государственные реестры.

На практике определенные фрагменты ЛНА не только могут, но в целях эффективной работы организации и должны быть публичными. Приведем примеры (см. рис. 3).

Рис. 3. ЛНА организации и внешний мир.

Публичными разделами стратегии являются формулировки миссии, основных целей организации, описание основных средств их достижения. Разумеется, детальные сведения составляют коммерческую тайну.

Ряд политик или их фрагментов имеет подчеркнуто публичную направленность. К таковым можно отнести, например, политику в области экологической безопасности, политику в области качества, фрагменты кадровой политики, декларирующие основные принципы формирования кадров организации, излагающие основные черты корпоративной культуры.

Словари терминов, справочный аппарат организации традиционно не являются публичными, хотя использование унифицированных справочников материально-технических ресурсов или услуг в отношениях с контрагентами может существенно облегчить как переговорный процесс, так и исполнение заключенных договоров.

Технические требования, технические условия, спецификации на поставляемые материально-технические ресурсы или оказываемые услуги – обязательный элемент диалога с контрагентами.

Методы или технологии работы организации также могут быть опубликованы, если речь идет, скажем, о методах аудитов, проверок, измерений, выполняемых контролирующей организацией.

Регламенты, связанные в особенности с обслуживанием потребностей клиентов, должны быть публичными. Это требование легло в основу института административных регламентов, которые должны быть разработаны и опубликованы федеральными органами исполнительной власти или органами государственного внебюджетного фонда для осуществления государственного контроля (надзора), а также процедур (действий), осуществляемых по запросу физического или юридического лица либо их уполномоченных представителей в пределах установленных нормативными правовыми актами Российской Федерации полномочий в соответствии с требованиями Федерального закона «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг» [22].

Положения о структурных подразделениях полностью публикуются органами государственной власти. Коммерческие организации могут публиковать описания основных задач и функций своих структурных подразделений.

Положения об органах корпоративного управления (о совете директоров, о комитетах при совете директоров), а также положения о коллегиальных органах управления (например, правлениях, ученых советах) относятся к публичной информации.

Фрагменты должностных инструкций, описывающие функции, права и ответственность работника, требования к его квалификации переносятся в «профиль должности», который кадровая служба использует в составе требований к кандидатам при наборе работников.

Ограниченное ознакомление сторонних лиц с ЛНА организации происходит во время аудитов (проверок) организации. Как правило, в ходе аудитов рассматриваются и непубличные разделы ЛНА.

Из требования публичности некоторых ЛНА или их разделов вытекают требования к форме, содержанию и стилю ЛНА. Выполнение этих требований должно способствовать пониманию сторонними пользователями информации, содержащейся в ЛНА.

Литература

1. www.cals.ru.

2. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер. – 2007. – 496 с.

3. Большая Советская Энциклопедия. Т. 18: Никко – Отолиты. – 1974.

4. Демидов Е.Е. Жесткие и мягкие организации II. – Обозрение прикладной и промышленной математики. – 2006. – Т. 13, вып. 1. – С. 91 - 92.

5. Демидов Е.Е. Жесткие и мягкие организации. – Обозрение прикладной и промышленной математики. – 2005. – Т. 12, вып. 1. – С. 144 - 146.

6. Демидов Е.Е. Как эффективно разработать стратегию компании. – Управление предприятием. – 2008. – № 5 (11) – С. 51 – 56.

7. Демидов Е.Е. Структурный анализ и проектирование бизнес-процессов. – Обозрение прикладной и промышленной математики. – 2003. – Т. 10, вып. 1. – С. 144-145.

8. Демидов Е.Е. Эволюция управления предприятием в постсоветскую эпоху / Общество и экономика. – 2006. – № 7-8. – С. 77 – 129.

9. Демидов Е.Е., Бережков С.И. О рисках консалтингового проекта, или Памяти «Волготанкера». – Консультант. – 2010. – № 9. – С. 30 – 34.

10. Демидов Е.Е., Панов С.А. ИТ-стратегия компании: цели, содержание, разработка. – Управление предприятием. – 2009. – № 1 (19) – С. 70 – 76.

11. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. Часть 1. – Управление компанией. – 2006. - № 2.

12. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. Часть 2. – Управление компанией. – 2006. - № 3.

13. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. Часть 3. – Управление компанией. – 2006. - № 4.

14. Кондратьев М.Ю. и др. Социальная психология. Словарь. – ПЕР СЭ, Речь. – 2006. – 176 с.

15. Костян И.А. Обособленное структурное подразделение организации и его значение для содержания трудового договора. – Кадровая практика. 09.09.2009. http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=10430.

16. Краткий словарь видов и разновидностей документов. – Главархив, ВНИИДАД, М., 1974.

17. Кумз П., Уотсон М., Кампос К., Ньюэлл Р., Уилсон Г. Цена корпоративного управления. / Вестник McKinsey, 2003, №1(3).

18. Лоренц К. Агрессия. Директмедиа Паблишер. – 2008. – 485 с.

19. Маленков Ю.А. О классификациях стратегий компаний. – Эмитент. Существенные факты, события, действия. Единое информационно-аналитическое обеспечение промышленности и предпринимательства Северо-Западного региона РФ. – 2006. – № 42(173).

20. Минасян Г. Интеграционные аспекты единых систем НСИ. – CIO. – 2008. – №12 (79).

21. Письмо Федеральной службы по труду и занятости от 24.11.2008 № 6234-Т3.

22. Постановление Правительства РФ от 16.05.2011 № 373 «О разработке и утверждении административных регламентов исполнения государственных функций и административных регламентов предоставления государственных услуг».

23. Российская промышленность на перепутье. Что мешает нашим фирмам стать конкурентоспособными. Доклад ГУ ВШЭ / В.Голикова, К.Гончар, Б.Кузнецов, А.Яковлев; науч. рук. проекта Е.Ясин; Гос. Ун-т – Высшая школа экономики. – М.: Изд. Дом ГУ ВШЭ, 2007. – 101 с.

24. Седов О. Разнообразие нормативно-справочных ландшафтов. – Директор информационной службы. – 2008. – № 5.

25. Словарь по экономике и финансам. Глоссарий.ру.

26. Федеральный закон от 29.07.2004 № 98-ФЗ (ред. от 11.07.2011) «О коммерческой тайне».

27. Черемных О.С., Черемных С.В. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостный подход у управлению бизнесом. – М.: Финансы и статистика. – 2005. – 736 с.

28. Шамгунов Р.Н. Миссия и видение компании – можно ли придумать что-то новое?. – 2011. – http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/mission.htm.

29. Шашенкова Е. Говорить на одном языке, работать в едином стандарте. – Intelligent Enterprise. – 2008. – №14 (189).

30. Энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона. Т. 22 (43): Опека – Оутсайдер. – 1897. – 4, 480 с.

31. Энциклопедия делопроизводства. / Центр компетенции по вопросам документационного обеспечения управления. http://www.edou.ru.


1 Примеры художественных описаний таких ситуаций дали М.Павич («Хазарский словарь») и А.Куросава («Расемон»).

2 Рим. 4, 15.

3 Екатерина II, «Наказ», гл. VI, 58.

4 Оптимальность здесь – не только и не столько минимизация затрат производственных ресурсов на производство требуемого объема продукции, сколько минимизация системы рисков производства. Очевидно, достижение этой цели не всегда приводит к минимизации затрат.

5 «Людоведов»и «душелюбов» в терминологии Евг.Сазонова.

6 Строго говоря, в статье идет речь о цене корпоративного управления, которое является лишь небольшой, но весьма важной для инвесторов частью общей системы управления компанией.

7 Это важно, поскольку иначе жесткость будет просто эквивалентна степени бюрократизации организации.

8 В теории менеджмента такой тип организаций называются «адхократией» от латинского «ad hoc», означающего «для данного конкретного случая».

9 Примером могут служить требования стандартов серии ISO 9000 (разработка и производство продукции) и ISO 14000 (экология) для промышленных предприятий. Другой пример: работа судоходных компаний регулируется несколькими десятками международных нормативных документов; кроме того, крупные фрахтователи, например, British Petroleum Shipping, сертифицируют судоходные компании на соответствие собственным корпоративным стандартам.

10 Миссия – наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и чётко выражающая основную причину существования организации [28]. Традиционно считается, что миссия организации неизменна во времени. См., впрочем, критический разбор таких представлений в гл.1 [27].

11 В связи с этим замечанием название статьи [10] также следует признать некорректным.

12 Воплощенный, разумеется, в соответствующей электронной среде.

13 Continuous Acquisition and Life cycle Support (непрерывные поставки и информационная поддержка жизненного цикла продукции; в расширенной трактовке CALS – это концепция, объединяющая принципы и технологии информационной поддержки жизненного цикла продукции на всех его стадиях, основанная на использовании интегрированной информационной среды (единого информационного пространства), обеспечивающая единообразные способы управления процессами и взаимодействия всех участников этого цикла: заказчиков продукции, поставщиков (производителей) продукции, эксплуатационного и ремонтного персонала, реализованная в соответствии с требованиями системы международных стандартов, регламентирующих правила указанного взаимодействия преимущественно посредством электронного обмена данными [1].